Click here for English

Mijn man is een fervent Formule 1-fan, dus elk raceweekend staat de tv aan en kijkt hij naar de race- en commentaarprogramma’s. Ik ben niet gedwongen om mee te kijken, maar ik doe het vaak wel. We brengen zo samen tijd door en ik kan een rustige analyse van de Formule 1-teams doen. Ik ben continu op zoek naar nieuwe mogelijkheden om iets te leren of een nieuwe invalshoek te ontdekken. De Formule 1 is echt een klasse apart, dus ik vroeg me af wat ik van ze kon leren. Ik zal mijn 7 lessen met jullie delen.

1 Samenwerking

De Formule 1 (F1) -teams bestaan uit meer mensen dan wij kijkers in de pitbox zien (wat ook betekent dat we maar een fractie van hun werklast zien) maar die 30+ mensen geven me een mooi inzicht in hoe ze zijn georganiseerd. Verschillende mensen (ok, meestal mannen) met verschillende achtergronden en expertise (ok, de meeste hebben iets te maken met auto’s en hun techniek) allemaal met verschillende taken, verenigd door één doel: de beste auto bouwen, snel én betrouwbaar zijn, kwalificeer zo hoog mogelijk, win de race, win het kampioenschap.

Van buitenaf lijkt het erop dat iedereen precies weet wat hij moet doen, hoe hij het moet doen, wanneer hij het moet doen en er is geen twijfel over mogelijk. Ik kan nooit duidelijk een pitleader bepalen, of iemand die een pitstop coördineert, het lijkt erop dat het team dit allemaal alleen doet. Verantwoordelijkheid wordt gedeeld en samen gedragen en niemand probeert onder deze verantwoordelijkheid vandaan te komen. Het hoort gewoon bij het werk. Dit geldt ook voor zowel de mislukkingen als de overwinningen.

Bij (risico)management gebeurt dit niet altijd. Bij sommige organisaties is het niet duidelijk wie waarvoor verantwoordelijk is, wat ertoe kan leiden dat niemand actie wil ondernemen en problemen blijven onopgelost. In Nederland noemen we dit “je eigen straat schoonvegen” in plaats van een gezamenlijke inspanning om de hele buurt schoon te houden. Een andere Nederlandse uitdrukking die bij deze situaties past: “iets over het hek gooien”. Dit betekent grofweg dat je iemand anders verantwoordelijk maakt voor het oplossen van jouw problemen. De derde die ik leuk vind is vrij universeel (en niet Nederlands van oorsprong): “dat maakt geen deel uit van mijn functieomschrijving”.

Goed samenwerken, ongeacht je functietitel, expertise, team, afdeling of persoonlijke doelen, is essentieel om een ​​organisatie goed te laten presteren. Dus het is erg belangrijk voor een goede samenwerking om je verantwoordelijkheid niet uit de weg te gaan en anderen op te roepen die dat wel doen. En ja, dat tweede aspect vereist een hoog niveau van wederzijds vertrouwen en respect, wat tijd kost om op te bouwen en te behouden, maar wonderen verricht voor je organisatie en cultuur.

2 Iets creëren vanuit het niets

Ergens in de jaren 80 dacht iemand in de F1 (ik heb geen idee wie) dat een pitstop niet alleen een gedoe is. Het kan een concurrentievoordeel zijn. En zo gingen de pitstops in de loop van ~ 35 jaar van 25 seconden naar 1,82 seconden. Alleen omdat je proces vereist dat u iets doet, wil nog niet zeggen dat je er geen grote waarde mee kunt creëren.

In termen van risicobeheer zie ik risico’s niet alleen als slechte voortekenen voor vreselijke dingen die gebeuren, maar ook als kansen om je product of dienst te verbeteren, te corrigeren, te laten groeien of te verbeteren.

Verspil nooit een goede crisis, zeggen ze

Dit is misschien wat vergezocht vanuit pitstops, maar de F1-teams namen ze niet als een gegeven en lieten ze voor hen werken – jij kunt dat ook.

3 Angst om te falen – 404 niet gevonden

F1-teams zijn niet bang om te falen. Ze weten dat het bij de deal hoort, bij de sport en bij hun werk. Ze weten dat ze veel kunnen leren van dingen die fout gaan, of gewoon van dingen die nog niet optimaal zijn, zoals auto-instellingen. Weten dat je er nog niet bent, betekent dat je ruimte hebt om te groeien én een voorsprong hebt om uit te zoeken waar. Michael Schumacher reed meer dan 300 races en won er ongeveer 90. Je hoeft niet de hele tijd te winnen om erkend te worden als een van de beste coureurs ooit.

Ik suggereer niet dat ze elke dag samen kumbaya zingen en uitgebreid knuffelen – het is een harde wereld. Maar ze gaan ervan uit dat winnen hand in hand gaat met verliezen en in plaats van te kniezen, grijpen ze elke kans aan om te leren en te groeien. Dus is er een risico opgetreden en was je er niet op voorbereid? Of werkte je reactie niet zoals gepland? Neem de verantwoordelijk, ruim het op en leer ervan door je beheersmaatregelen of reactievermogen te verbeteren. Vermijd het om mensen de schuld te geven, maar concentreer je in plaats daarvan op het probleem.

4 Angst is goed

Huh? Ja! De angst om te falen belemmert organisaties om te leren en te groeien, maar zelfs F1-teams hebben hun grenzen. Vooral de coureurs: ze pushen de auto tot het uiterste, maar zorgen ervoor dat ze er niet overheen gaan. Elk raceweekend gebeuren er crashes en vaak loopt de coureur weg, maar in 2019 had Antoine Hubert niet zoveel geluk in Spa, België. Op het exacte moment deed Lewis Hamilton een kort interview, zag de livebeelden en liep weg. Die crash was belangrijker dan enige berichtgeving in de media of sponsoractiviteiten en dat wist hij heel goed.

Lichamelijk letsel – of erger – is een groot risico bij het racen en de meest recente introductie van de Halo zorgt voor een lawine van kritiek. Aan het begin van het seizoen 2018 bewees de Halo zijn waarde vrijwel onmiddellijk (opnieuw in Spa) en F2 zag een soortgelijk incident met een vergelijkbare Halo-save. De kritiek nam bijna onmiddellijk geheel af.

F1-teams hebben een gezonde angst voor permanente schade aan mensen – auto’s kunnen weer helemaal opnieuw worden gebouwd. Een gezonde dosis ervan kan de veiligheid verbeteren en de impact van een ernstig ongeval verminderen – of eigenlijk een ongeval in een incident veranderen. In mijn ervaring verminderen veel beheersmaatregelen alleen de kans dat een risico optreedt, maar verzachten ze de klap van een botsing niet. De halo is een goed voorbeeld van een beheersmaatregel die de kans op een incident niet beïnvloedt, het verlaagt de kans op blessures aanzienlijk.

5 Pijn kan heel nuttig zijn

Het lijkt alsof ik mezelf blijf tegenspreken. Dat is niet het geval, geloof me. Met pijn bedoel ik organisatorisch ongemak, niet fysieke pijn. Tijdens het rare 2020-seizoen racete de F1 op Mugello, het Toscaanse circuit in een prachtig landschap met zijn uitdagende lay-out. Een deel van de uitdaging was afgeleid van het feit dat de Mugello een onbekend circuit was voor iedereen behalve Ferrari. Ter vergelijking: alle coureurs kennen Barcelona als hun broekzak.

Een spannende race was te verwachten en Mugello leverde ook (hoewel niet voor elke kijker). Elke fout werd bestraft door de bestuurder in het grind of gras achter te laten. Niet het einde van de wereld, maar het kan nog steeds een DNQ of DNF betekenen. Monza had dezelfde straffende reputatie, maar met de baanlimieten bleven alle coureurs meestal binnen die limieten. Wat betekent dat de enige straf die je krijgt, dat je rondetijd wordt afgenomen.

Not so at Mugello, where small amounts of run-off on the exit of the high-speed undulating sweeps give way to exactly what’s gone from much of Monza: grass and gravel (the-race.com)

Monaco zit aan het andere uiterste: een fout wordt niet alleen afgestraft door je kansen op kwalificatie of winnen weg te nemen, coureurs botsen vaak met hun auto tegen de muur. De meeste auto’s herstellen daar niet echt van.

In het dagelijks leven is dit niet altijd het geval, sommige fouten gaan voorbij zonder feedback of slechts een kleine impact. Mugello bewees dezelfde les voor de teams als leren fietsen voor de meeste kinderen: als je valt, sta je op, leer je snel en val je minder. Maar je hebt wat ruimte nodig om te manoeuvreren, wat speelruimte om die fout te maken, rijden op een dwangbuiscircuit maakt er geen race van. Wat me ook terugbrengt naar # 3 dat falen een waardevolle leraar kan zijn.

6 Beoordeel een boek niet op zijn omslag, of een auto op zijn kleur

Ook op Mugello: Ferrari schilderde zijn auto’s een diepere tint rood dan normaal (karmozijnrood? Scharlaken?) Als een viering voor deelname aan zijn 1000e F1-race op hun thuis (test) circuit. Als je de F1 volgt, weet je dat Ferrari in slechts één seizoen is uitgegroeid van een kampioenschaps-concurrent tot een deelnemer in het middenveld. Critici speculeerden dat de kleuren slechts een afleiding waren van het echte probleem.

Ik denk niet dat Ferrari iemand voor de gek probeerde te houden, ze zijn slimmer dan dat. Maar de afleidingstactiek wordt vaak gebruikt in het bedrijfsleven – ik heb persoonlijke ervaring met mensen die ik “schreeuwers” noem: gewoon veel lawaai maken zonder inhoud in de hoop dat niemand het echte plaatje ziet. Als risicomanager geloof ik dat het een belangrijk onderdeel van mijn werk is om moeilijke vragen te stellen om tot de bodem of de kern te komen en mogelijke problemen te identificeren.

7 Macht aan het volk

Toyota staat vrij goed bekend om hun Kaizen-productieproces (TPS), dat behoorlijk veel macht geeft aan werknemers die aan de lopende band werken. Ze kunnen aan het “rode koord” trekken dat de lijn stopt en hen in staat stellen tekortkomingen en ruimte voor verbetering aan te wijzen. Dit geeft een enorme macht aan werknemers en bouwt voort op vertrouwen: erop vertrouwen dat je werknemers weten wat ze doen en niet voor niets aan het rode koord trekken, en erop vertrouwen dat hun leidinggevende hen niet zal straffen voor de werkonderbreking, maar ze bedankt voor uw inspanningen, zelfs als hun suggestie niet de moeite waard blijkt te zijn.

Bekijk in de onderstaande video de technicus aan de rechterkant om 0:40. Hij (ervan uitgaande dat het een hij is) zwaait met zijn handen om aan te geven dat er iets mis is. De bestuurder snelt weg, maar de ingenieur weet dat de band niet volledig is vastgemaakt.

Een fout kunnen signaleren zodra deze zich voordoet, vereist toewijding aan je team en vertrouwen in en van je collega’s. Een jaar later had Mclaren hetzelfde probleem, kijk om 2:35 terwijl de ingenieur ook een defecte band signaleert:

Norris kreeg het bijna onmiddellijk te horen en stopte, de ingenieurs haalden hem snel terug en corrigeerden de band. Norris zette de race voort en stopte later, maar het team heeft in ieder geval geprobeerd de schade te herstellen. Deze teamgeest en dit niveau van vertrouwen is een cultuur die in de loop der jaren wordt opgebouwd en continu wordt gekoesterd (zie ook # 1 en # 3). Houden wij (risico)managers voldoende rekening met dit soort aspecten? Of zijn we vooral gefocust op de “hardere” aspecten van organisatiesturing? F1 is een van de zwaarste competities die er zijn en toch lijkt het sterk afhankelijk te zijn van “zachtere” eigenschappen.

Conclusie

Dit waren mijn zeven lessen van F1-teams. Ik hoor graag wat je ervan vindt, ben je het eens of oneens? Zie je nog andere mogelijkheden om te leren van F1-teams? Of heb je nog een andere interessante inspiratie? Laat het me weten in de comments!

Beeldwerk via Unsplash. Dit artikel is al op 21 januari 2021 gepubliceerd via LinkedIn.