Eerder schreef ik over goed inventariseren wat nu precies je strategische risico’s zijn. Vooral het verschil tussen de hygiëne/business risico’s en de strategische risico’s is niet voor iedereen helder. Vandaag sta ik wat uitgebreider stil bij de relatie tussen je strategie en je risico’s: welke invloed hebben ze op elkaar?

Strategie -> risico

Niet iedereen is het met mij eens (en dat mag) dat je gekozen strategie ook je strategische risico’s bepaalt. Ter illustratie: het gevaar van datalekken, of wellicht de integriteit van je medewerkers zijn belangrijke aandachtspunten maar geen strategische risico’s. Deze risico’s zijn namelijk altijd relevant voor je organisatie. Als je van strategie wisselt (rigoureus of subtiel) dan valt het risico op datalekken niet ineens weg. Ook de integriteit van de medewerkers dient doorlopend van hoog niveau te zijn. Ik noem dit soort permanente risico’s ook wel business of hygiëne risico’s; je dient ze altijd op orde te hebben. Je kunt hier meer over in dit artikel.

Hoe beïnvloedt de strategie dan wat je risico’s zijn? Laten we een klassiek restaurant nemen dat heeft besloten de komende twee jaar meer in te zetten op bezorgmaaltijden, naast de omzet die ’s avonds ter plekke in het restaurant wordt gegenereerd. Dan kunnen de volgende punten strategische risico’s zijn:

1. De kosten van bestel- en bezorgapps zoals Ubereats en Thuisbezorgd.nl. Participatie op deze platformen is niet gratis, en als de kosten te hoog worden dan zijn bezorgmaaltijden niet meer rendabel.
2. Wetgeving rondom het gebruik van single-use kunststof verpakkingen. Als deze verboden worden, of er wordt een zware belastingheffing op gelegd, kunnen alternatieve verpakkingskosten te hoog worden.
3. Beschikbaarheid personeel, zoals bezorgers en koks. Meer maaltijden betekent meer mensen die ze klaarmaken, én die ze rondbrengen. Zonder deze mankracht kan er wel verkocht maar niet geleverd worden.
4. Inkoopkosten van ingrediënten vs. de prijs die consumenten bereid zijn te betalen voor bezorgmaaltijden. Ook deze prijsschommelingen (door bijvoorbeeld mislukte oogsten) kunnen bezorgmaaltijden onrendabel maken.

Zoals je kunt zien komen deze risico’s direct voort uit de gekozen strategie. Misschien zijn er nog meer risico’s te verzinnen, dit laat ik achterwege t.b.v. de beknoptheid van dit artikel. Over de beschikbaarheid van personeel valt te discussiëren, dit is ook een punt als je niet bezorgt. Het ligt maar net aan de arbeidsmarkt op het moment dat je van start wilt gaan. Als de ondernemer in kwestie het relevant vindt voor de strategie: erin houden. Zo niet? Eruit.

Nog een observatie: al deze risico’s komen voort uit de externe omgeving van deze onderneming. Het is lastig, zo niet onmogelijk voor de individuele ondernemer om effectief invloed uit te oefenen op deze risico’s. In de praktijk betekent dit dat je overgeleverd bent aan de grillen van de markt en de politiek. Daar waar de wetgeving rondom verpakkingen niet iedere dag zal veranderen en dus nog redelijk overzichtelijk is, kan de voedselmarkt wel dagelijks sterk fluctueren met alle mogelijke gevolgen van dien.

Risico -> strategie

Kunnen risico’s je strategie ook beïnvloeden? Uiteraard, daarom breng je ze in kaart. Maar ik bedoel hier een ander moment dan nadat je je strategie uitgestippeld hebt. Namelijk de periode waarin je nadenkt welke strategie je gaat volgen, dus vooraf. De meeste ondernemers/directies gaan pas nadenken over strategische risico’s als de strategie al in beton gegoten is. Waarom dan pas en niet een paar stappen eerder?

Laten we ons restaurant weer als voorbeeld nemen. Onze ondernemer heeft de keuze gemaakt om in te zetten op bezorgmaaltijden als alternatieve inkomstenbron naast het runnen van een restaurant op locatie. Hieruit volgen de vier genoemde risico’s, allen extern. Wat gebeurt er als we het proces deels om draaien?

Bepaal eerst een aantal mogelijke strategieën – dit kan op vrij hoog niveau. Voor ons restaurant kan dat bijvoorbeeld zijn: een tweede locatie openen, overdag ook open gaan en dan een borrelkaart aanbieden gericht op “terrasgasten”, bezorgmaaltijden, en kookcursussen geven. Vervolgens bepaal je per strategie welke specifieke risico eraan verbonden. Dit zou je bijvoorbeeld in een tabel overzichtelijk kunnen indelen.

Uit dit overzicht zijn een aantal snelle conclusies te trekken:

1. De meeste risico’s zijn ook hier extern. De inrichting van het pand en geschiktheid voor kookcursussen is wat meer intern, daar heb je zelf veel invloed op.
2. Wetgeving zorgt voor de minste belemmeringen.
3. Het starten met bezorgmaaltijden kent vier risico’s, de andere opties hebben maar drie risico’s.
4. Koks en de fluctuerende ingrediënten prijzen zijn in elk scenario een knelpunt; in dat geval zou mijn advies zijn dit risico te verhuizen naar de hygiëne risico’s en andere risico’s te laten staan.
5. In alle scenario’s is de locatie een probleem, maar het verschil is dusdanig dat ik deze juist wel zou behouden.

Als ik de tabel dan aanpas, komt deze er als volgt uit te zien:

Conclusie

Bezorgmaaltijden blijft vier strategische risico’s houden, de borrelkaart en het geven van kookcursussen hebben beide maar één strategisch risico. Mijn advies zou zijn om deze twee scenario’s verder te onderzoeken; het kan altijd zijn dat kookcursussen eenvoudig niet past in je huidige pand, of dat je terras te klein is om het rendabel te laten zijn om overdag open te gaan. Een klein beetje onderzoek en iets meer brainstormen levert dus waardevolle inzichten op waarmee je doelgericht een goede, haalbare strategie kunt kiezen die de meeste kans van slagen heeft.