De bibliotheek in Utrecht heeft een goed lid aan mij. Of juist heel slecht, het is maar hoe je het bekijkt. In ieder geval heb ik weer een paar boeken gelezen waarvan ik er één hier wil bespreken: het boek Strategie = Executie door Jacques Pijl. Want hoe zet je niet alleen een goede strategie op poten te zetten, maar breng je deze ook daadwerkelijk in uitvoering? En dan ook nog succesvol.

Korte samenvatting: de schrijver werkt al meer dan twee decennia als adviseur aan directie, raden van bestuur e.d. In die jaren heeft hij veel ervaring verzameld welke deels verwerkt is in het boek. Een andere grote bron is het onderzoek wat zijn bedrijf heeft uitgevoerd, veelal kwalitatief d.m.v. interviews met ervaren en succesvolle bestuurders. Op deze manier is een methode ontwikkeld waarmee mee hij werkt en die ook in het boek uitgebreid wordt beschreven, waarbij valkuilen niet verzwegen worden.

Ik zal maar meteen beginnen met de vraag beantwoorden die de meeste mensen zullen hebben: moet ik dit boek lezen? Is het de moeite waard? Kort antwoord: je moet niks, maar ik ben positief, dus ja. Lang antwoord: zie de rest van het artikel.

Structuur, indeling en schrijfstijl

Het boek is onderverdeeld in negen hoofdstukken (het tiende is een nawoord), elk hoofdstuk is weer onderverdeeld in paragrafen en deel paragrafen. De structuur is helder en goed te volgen, ook als je het boek niet doorlopend leest, maar bijvoorbeeld een paar dagen weglegt. De indeling is (fictief) chronologisch, men volgt de volgorde waarop een strategisch plan oftewel de uitvoering ervan verloopt. Ook dit is goed te volgen, de adviezen volgen elkaar logisch op en bouwen ook weer op elkaar.

De schrijfstijl vond ik wat droog en langdradig. Nu is het een “managementboek”, het is vrij droge kost en rijk taalgebruik zoals bij een roman of een thriller mogelijk is, zou hier heel vreemd staan. Toch lees ik met regelmaat vergelijkbare theorie/management boeken die toch wat vlotter geschreven zijn en de aandacht wat makkelijker vasthouden. Ook wordt er vaak uitgebreid uitgeweid over bepaalde onderwerpen wat m.i. korter en krachtiger had gekund. Ook gezien het publiek: vaak zijn dit mensen met een drukke baan die niet altijd de ruimte zien om een boek van 250+ pagina’s te lezen.

Inhoud

Inhoudelijk vind ik het boek vrij sterk: er is gedegen onderzoek gedaan (de bronnenlijst is vrij lang en uitgebreid), de lijst met interviews e.d. is ongeveer even lang en er worden veel praktijkvoorbeelden aangedragen waaruit blijkt dat de beschreven methode werkt. Of zou moeten blijken. Ik vind dat de voorbeelden nogal kort door de bocht zijn uitgewerkt, ik begrijp bij geen enkel voorbeeld hoe ze het nu precies voor elkaar gebokst hebben. Maar juist door de combinaties tussen de indeling, de details en de voorbeelden maakt dat je veel aspecten in je eigen organisatie (of bijvoorbeeld een werkgever uit het verleden) kunt plaatsen en de vinger op de zere plek kunt leggen.

Een beetje zelf-diagnose dus. En dat vind ik heel fijn: ik hoef het boek niet als handboek mee naar kantoor te nemen maar kan wel veel leren van de aanpak en de valkuilen die genoemd worden. Op de kaft staat dat het 80% how-to is, dat vind ik iets overtrokken. Er staat bijvoorbeeld in dat je bepaalde sessies kunt doen aan het begin, in het midden of juist aan het einde, en waarom deze waardevol zijn, maar hoe je die dan exact doet en deze constructief houdt wordt niet uitgelegd. Dan zou het boek ook veels te lang worden denk ik. Maar met de meeste adviezen kun je echt wel wat, afhankelijk van het moment van het proces waar jij je in bevindt.

Wat ik mis

Er zijn twee dingen die ik mis:

1. De veronderstelde vaardigheden van de bestuurder/manager/wie dan ook de executie (deels) uitvoert. Her en der wordt er wel aan gerefereerd, maar als je zoveel mensen hebt geïnterviewd had een profiel o.i.d. van een succesvolle bestuurder een mooie aanvulling geweest. Bijvoorbeeld in een bijlage, die de schrijver goed gebruikt om het verhaal aan te vullen zonder het verhaal te onderbreken.

2. De mogelijke consequenties voor de rest van het bedrijf. Er wordt bijvoorbeeld een aantal keer (vooral in de tweede helft) gerefereerd aan het personeelsprobleem waar veel organisaties tegenaan lopen: de echt goede mensen zitten vaak al zo vol met werk dat je ze niet overal kunt inzetten waar ze nodig zijn. In mijn ogen betekent dat, dat je niet alleen de executie van je strategie goed moet bekijken, maar ook breder veranderingen door moet voeren. Bijvoorbeeld door strategisch te rekruteren en mensen met bepaalde vaardigheden of eigenschappen aan te trekken die je nu mist, of te weinig van hebt. Of door bijvoorbeeld functies maar voor 70-80% te vullen waardoor er vanzelf ruimte blijft voor een project. Op een ander vlak zou je je data- en informatievoorziening anders moeten inrichten: als je je strategie in vijf weken vorm wilt geven dan heb je een solide en vlekkeloze bron van kennis nodig. Het lijkt mij dus handig dat je je organisatie inricht rondom dit vermogen. Als je in die vijf weken namelijk ook nog allerlei informatie e.d. moet verzamelen lukt het nooit. Maar daar moet je wel van te voren over nadenken.

Wat ik vooral meeneem

Er zijn een aantal dingen die ik mijn hoofd zijn blijven hangen. Het meeste daarvan komt uit de tweede helft van het boek (zie ook de foto hierboven), waarom dat is weet ik niet precies. Soms zijn het concepten, soms is het een enkele zin en soms is het inzicht. Ik zal enkele kort omschrijven maar het vaag genoeg houden dat jij als lezer nieuwsgierig blijft naar het boek. Het is ten slotte niet mijn verdienste.

1. Men onderscheidt drie typen executie; verschillende in focus, uitvoeringsverantwoordelijke, scope, beoogde impact, benodigde tijd en afwijking van de bestaande business modellen. Een mix van deze initiatieven is optimaal om je organisatie vooruit te helpen, én ze vereisen alle drie een andere aanpak.
2. De “zachte” kant is net zo belangrijk als de “harde”. Maar het ontwerpen van de zachte kant heeft alleen zin bij een koppeling aan de doelen en de inhoudelijke en harde elementen. Ik heb een paar keer een ‘cultuurprogramma’ meegemaakt. Ook ben ik bestuurders tegengekomen die niks aan de cultuur doen, want dat moet vanzelf gaan. Drie keer raden wat er goed werkte.
3. Blijf niet eeuwig hangen in nadenken en analyseren en ga snel aan de slag. Pas als je dingen uitprobeert weet je of het werkt, en waarom het werkt (of niet). In theorie werkt de theorie net zoals de praktijk, maar in de praktijk niet.
4. Ben kritisch op je business cases. De baten worden altijd overschat en de kosten, jawel, onderschat. Bouw slack in en wat ik zelf graag zie: stap af van de drie bekende scenario’s en gebruik een monte carlo analyse. Veel betrouwbaarder.
5. Er wordt ook aandacht besteed aan metrieken (‘metrics’), oftewel de cijfers die je in de gaten moet houden om grip te houden. Er zit ook een bijlage in specifiek over dit onderwerp. Lees je ook in over lagging en leading indicators. Metrieken zijn belangrijk voor de zowel je lopende zaken als je projecten en innovaties.
6. Vergaderen is een kunst, goed vergaderen is een wetenschap. De schrijver geeft (terecht) aan dat men zeer kritisch moet zijn op overleggen, zowel inhoudelijk als de frequentie. Elkaar op de hoogte houden en steeds weer de aansluiting zoeken is broodnodig, maar wees tegelijkertijd op je hoede voor een dichtslibbende agenda.

Ik heb nog meer stickertjes in het boek zitten, maar dit vond ik de belangrijkste set. Je kunt ze in iedere organisatie toepassen. Wil je meer weten? Lees dan gewoon het boek, eventueel bij de bieb te leen, te koop bij je lokale boekhandel of misschien zelfs tweedehands. E-book kan ook, maar bij dit soort boeken heb ik zelf graag een fysiek exemplaar vast.