De bibliotheek in Utrecht heeft een goed lid aan mij. Of juist heel slecht, het is maar hoe je het bekijkt. In ieder geval heb ik weer een paar boeken gelezen waarvan ik er één hier wil bespreken: het boek Strategie = Executie door Jacques Pijl. Want hoe zet je niet alleen een goede strategie op poten te zetten, maar breng je deze ook daadwerkelijk in uitvoering? En dan ook nog succesvol.
Korte samenvatting: de schrijver werkt al meer dan twee decennia als adviseur aan directie, raden van bestuur e.d. In die jaren heeft hij veel ervaring verzameld welke deels verwerkt is in het boek. Een andere grote bron is het onderzoek wat zijn bedrijf heeft uitgevoerd, veelal kwalitatief d.m.v. interviews met ervaren en succesvolle bestuurders. Op deze manier is een methode ontwikkeld waarmee mee hij werkt en die ook in het boek uitgebreid wordt beschreven, waarbij valkuilen niet verzwegen worden.
Ik zal maar meteen beginnen met de vraag beantwoorden die de meeste mensen zullen hebben: moet ik dit boek lezen? Is het de moeite waard? Kort antwoord: je moet niks, maar ik ben positief, dus ja. Lang antwoord: zie de rest van het artikel.
Structuur, indeling en schrijfstijl
Het boek is onderverdeeld in negen hoofdstukken (het tiende is een nawoord), elk hoofdstuk is weer onderverdeeld in paragrafen en deel paragrafen. De structuur is helder en goed te volgen, ook als je het boek niet doorlopend leest, maar bijvoorbeeld een paar dagen weglegt. De indeling is (fictief) chronologisch, men volgt de volgorde waarop een strategisch plan oftewel de uitvoering ervan verloopt. Ook dit is goed te volgen, de adviezen volgen elkaar logisch op en bouwen ook weer op elkaar.
De schrijfstijl vond ik wat droog en langdradig. Nu is het een “managementboek”, het is vrij droge kost en rijk taalgebruik zoals bij een roman of een thriller mogelijk is, zou hier heel vreemd staan. Toch lees ik met regelmaat vergelijkbare theorie/management boeken die toch wat vlotter geschreven zijn en de aandacht wat makkelijker vasthouden. Ook wordt er vaak uitgebreid uitgeweid over bepaalde onderwerpen wat m.i. korter en krachtiger had gekund. Ook gezien het publiek: vaak zijn dit mensen met een drukke baan die niet altijd de ruimte zien om een boek van 250+ pagina’s te lezen.
Inhoud
Inhoudelijk vind ik het boek vrij sterk: er is gedegen onderzoek gedaan (de bronnenlijst is vrij lang en uitgebreid), de lijst met interviews e.d. is ongeveer even lang en er worden veel praktijkvoorbeelden aangedragen waaruit blijkt dat de beschreven methode werkt. Of zou moeten blijken. Ik vind dat de voorbeelden nogal kort door de bocht zijn uitgewerkt, ik begrijp bij geen enkel voorbeeld hoe ze het nu precies voor elkaar gebokst hebben. Maar juist door de combinaties tussen de indeling, de details en de voorbeelden maakt dat je veel aspecten in je eigen organisatie (of bijvoorbeeld een werkgever uit het verleden) kunt plaatsen en de vinger op de zere plek kunt leggen.
Een beetje zelf-diagnose dus. En dat vind ik heel fijn: ik hoef het boek niet als handboek mee naar kantoor te nemen maar kan wel veel leren van de aanpak en de valkuilen die genoemd worden. Op de kaft staat dat het 80% how-to is, dat vind ik iets overtrokken. Er staat bijvoorbeeld in dat je bepaalde sessies kunt doen aan het begin, in het midden of juist aan het einde, en waarom deze waardevol zijn, maar hoe je die dan exact doet en deze constructief houdt wordt niet uitgelegd. Dan zou het boek ook veels te lang worden denk ik. Maar met de meeste adviezen kun je echt wel wat, afhankelijk van het moment van het proces waar jij je in bevindt.
Wat ik mis
Er zijn twee dingen die ik mis:
1. De veronderstelde vaardigheden van de bestuurder/manager/wie dan ook de executie (deels) uitvoert. Her en der wordt er wel aan gerefereerd, maar als je zoveel mensen hebt geïnterviewd had een profiel o.i.d. van een succesvolle bestuurder een mooie aanvulling geweest. Bijvoorbeeld in een bijlage, die de schrijver goed gebruikt om het verhaal aan te vullen zonder het verhaal te onderbreken.
2. De mogelijke consequenties voor de rest van het bedrijf. Er wordt bijvoorbeeld een aantal keer (vooral in de tweede helft) gerefereerd aan het personeelsprobleem waar veel organisaties tegenaan lopen: de echt goede mensen zitten vaak al zo vol met werk dat je ze niet overal kunt inzetten waar ze nodig zijn. In mijn ogen betekent dat, dat je niet alleen de executie van je strategie goed moet bekijken, maar ook breder veranderingen door moet voeren. Bijvoorbeeld door strategisch te rekruteren en mensen met bepaalde vaardigheden of eigenschappen aan te trekken die je nu mist, of te weinig van hebt. Of door bijvoorbeeld functies maar voor 70-80% te vullen waardoor er vanzelf ruimte blijft voor een project. Op een ander vlak zou je je data- en informatievoorziening anders moeten inrichten: als je je strategie in vijf weken vorm wilt geven dan heb je een solide en vlekkeloze bron van kennis nodig. Het lijkt mij dus handig dat je je organisatie inricht rondom dit vermogen. Als je in die vijf weken namelijk ook nog allerlei informatie e.d. moet verzamelen lukt het nooit. Maar daar moet je wel van te voren over nadenken.
Wat ik vooral meeneem
Er zijn een aantal dingen die ik mijn hoofd zijn blijven hangen. Het meeste daarvan komt uit de tweede helft van het boek (zie ook de foto hierboven), waarom dat is weet ik niet precies. Soms zijn het concepten, soms is het een enkele zin en soms is het inzicht. Ik zal enkele kort omschrijven maar het vaag genoeg houden dat jij als lezer nieuwsgierig blijft naar het boek. Het is ten slotte niet mijn verdienste.
- Men onderscheidt drie typen executie; verschillende in focus, uitvoeringsverantwoordelijke, scope, beoogde impact, benodigde tijd en afwijking van de bestaande business modellen. Een mix van deze initiatieven is optimaal om je organisatie vooruit te helpen, én ze vereisen alle drie een andere aanpak.
- De “zachte” kant is net zo belangrijk als de “harde”. Maar het ontwerpen van de zachte kant heeft alleen zin bij een koppeling aan de doelen en de inhoudelijke en harde elementen. Ik heb een paar keer een ‘cultuurprogramma’ meegemaakt. Ook ben ik bestuurders tegengekomen die niks aan de cultuur doen, want dat moet vanzelf gaan. Drie keer raden wat er goed werkte.
- Blijf niet eeuwig hangen in nadenken en analyseren en ga snel aan de slag. Pas als je dingen uitprobeert weet je of het werkt, en waarom het werkt (of niet). In theorie werkt de theorie net zoals de praktijk, maar in de praktijk niet.
- Ben kritisch op je business cases. De baten worden altijd overschat en de kosten, jawel, onderschat. Bouw slack in en wat ik zelf graag zie: stap af van de drie bekende scenario’s en gebruik een monte carlo analyse. Veel betrouwbaarder.
- Er wordt ook aandacht besteed aan metrieken (‘metrics’), oftewel de cijfers die je in de gaten moet houden om grip te houden. Er zit ook een bijlage in specifiek over dit onderwerp. Lees je ook in over lagging en leading indicators. Metrieken zijn belangrijk voor de zowel je lopende zaken als je projecten en innovaties.
- Vergaderen is een kunst, goed vergaderen is een wetenschap. De schrijver geeft (terecht) aan dat men zeer kritisch moet zijn op overleggen, zowel inhoudelijk als de frequentie. Elkaar op de hoogte houden en steeds weer de aansluiting zoeken is broodnodig, maar wees tegelijkertijd op je hoede voor een dichtslibbende agenda.
Ik heb nog meer stickertjes in het boek zitten, maar dit vond ik de belangrijkste set. Je kunt ze in iedere organisatie toepassen. Wil je meer weten? Lees dan gewoon het boek, eventueel bij de bieb te leen, te koop bij je lokale boekhandel of misschien zelfs tweedehands. E-book kan ook, maar bij dit soort boeken heb ik zelf graag een fysiek exemplaar vast.
In oktober 2017 traden een aantal vrouwen naar voren over hun ervaringen met seksueel misbruik binnen de film- en entertainmentindustrie; ondertussen zit de dader in de gevangenis. Dit speelde zich overzees af in de V.S., voor veel mensen toch een ver-van-mijn-bed-show. Vorige week (op het moment van schrijven) ging in Nederland de doofpot in Hilversum open; ook hier lijkt al 10 jaar lang een verrotte cultuur aan de gang te zijn. Noot van de auteur: ik schrijf bewust lijkt, omdat het be- of veroordelen van daders niet aan mij is, maar aan een rechter.
Vorig jaar schreef ik een blog over verborgen risico’s waarbij ik seksueel misbruik niet specifiek noem, maar wel aandacht besteed aan pesten op de werkvloer. Pesten kan meerdere oorzaken hebben en komt in allerlei lagen van een organisatie voor. Seksuele intimidatie en soms als vervolg daarop, seksueel misbruik of geweld, komt eigenlijk alleen maar voor binnen een machtsverhouding. Vaak zijn het (leidinggevende) mannen dit een ondergeschikte uitbuiten, maar het kunnen ook vrouwen zijn of is er sprake van een andersoortige relatie, al komt dit volgens de statistieken minder voor. Ook slachtoffers zijn zeer divers, al zijn vrouwen (ook weer volgens de statistieken) in de meerderheid.
Het is dan ook geen ver-van-mijn-bed-show, maar een naast-je-deur-show. Ook in jouw organisatie kan dit gedrag voorkomen, of het nu een groot of klein bedrijf is, een school, een stichting of een religieus instituut (Katholieke kerk, Jehova’s getuigen…). Het risico is dus overal aanwezig, en de gevolgen en de schade kunnen gigantisch zijn. Zo is the Weinstein Company verkocht, na alle schandalen had bedrijf geen bestaansrecht of -mogelijkheden meer. Vraag je je oprecht af of dit wel bij jou kan gebeuren, of dat het allemaal wel losloopt? Dan raad ik je sterk aan de film Promising Young Woman te kijken, te zien op Amazon en bij Pathé thuis. De film maakte op mij diepe indruk en won onder andere een Critics‘ Choice Award, een BAFTA én een Oscar voor het scenario.
Wat kun je doen?
Ik zal niet uitweiden over de oorzaken en factoren die ten grondslag liggen aan dit gedrag, dat is niet mijn expertise. Wel kan ik je handvaten geven wat jij er tegen kunt doen, ter voorkoming, opsporing en oplossing. In principe hebben we het dan over preventie, detectie en repressie. Wil je daar meer over weten? Lees dan dit blog.
Preventie: hoe kun je voorkomen dat dit soort gedrag ontstaat? Daar zijn verschillende mogelijkheden toe. Let op: deze adviezen zijn niet volledig sluitend en zijn voornamelijk gericht op plegers, niet op slachtsoffers. Meldingen zijn heel belangrijk maar als je kunt voorkomen dat het überhaupt voorkomt, hoeft er ook niet gemeld te worden.
- Een divers personeelsbestand (denk niet alleen aan de man/vrouw verhouding). Als de top/het management louter uit heteroseksuele mannen bestaat is de kans op “lockerroomtalk” groter, waarmee de kans ook groter is dat iemand dat soort praat in de praktijk brengt. Bij een divers team is die kans kleiner, mede omdat een andere kans groter wordt: namelijk dat iemand zijn of haar mond open doet om aan te geven dat soort praat en gedrag niet ok zijn.
- Rekruteer op vaardigheden, drijfveren en karakter, niet op prestaties of succesverhalen uit het verleden. Zoek mensen die passen bij de gewenste cultuur (hier kom ik later nog op terug), en zorg dat ze passen bij de organisatie die je wilt zijn. Wordt iemand vervangen, zoek dan niet meteen naar een kopie van de vorige werknemer maar kijk naar het groei potentieel. Dat drukt zich niet altijd uit in prestaties of prestatiedrang.
- Cultuur is een ontzettend sterke factor die twee kanten op kan. Het kan ontzettend negatief zijn en onwenselijk gedrag tolereren en zelfs promoten, of het kan heel positief zijn en een sterk zelfreinigend vermogen hebben. Cultuur wordt gevormd en gedragen door de mensen in het bedrijf, daarom is het zo belangrijk dat je al bij recruitment hier een goede match op vindt. Kernwaarden kunnen hiermee een helpende hand bieden maar daar blijft het zeker niet bij. Dus wil je je cultuur verbeteren/veranderen? Neem nieuwe mensen aan met andere waarden en gedrag die bij de gewenste cultuur passen.
- Zelf opletten. Je hoeft geen leidinggevende te zijn of formele “macht” te hebben om alert te zijn. Soms kan escalatie voorkomen worden als je iemand aanspreekt om het gedrag, of als je oprechte interesse toont in een mogelijk slachtoffer. Sommige mensen zijn ontzettend goed in het verbergen van hun gedrag, maar bijna altijd vallen achteraf de puzzelstukjes op hun plek. Mensen die vaak erg dichtbij komen, fysieke aanraking initiëren (dat begint bijvoorbeeld met een hand op de schouder of onderarm, zakt langzaam af naar de rug of verandert in een massage waar niet om gevraagd is), veel overwerken met dezelfde persoon of juist signalen bij het slachtoffer zoals ineens vaak ziekmelden, vermijden van bepaalde ruimtes, personen of vergaderingen en een andere kledingstijl. Deze lijst is absoluut niet compleet maar slechts ter inspiratie. In de V.S. hebben ze een goede slagzin hiervoor: if you see something, say something. Simpel.
- Beleid: stel richtlijnen op voor gedrag tussen mensen. Veel bedrijven hebben bijvoorbeeld al beleid op het gebied van relaties op de werkvloer. Denk hier van te voren over na (huur een expert in, je hoeft het wiel niet opnieuw uit te vinden) en zorg dat iedereen op de hoogte is van dit beleid. Dus ook niet-leidinggevenden. Het is belangrijk dat iedereen weet wat de gedragsnormen zijn en dat dit onderwerp serieuze aandacht krijgt. Dus zorg ervoor dat dit beleid en de gedragsnormen regelmatig besproken worden. Een goed moment is bijvoorbeeld een onboardingsdag, waarbij een nieuwe (groep) collega(‘s) alle informatie krijgen over hun nieuwe werkplek. Houding en gedrag horen daar ook bij.
Detectie: hoe kom je er nou achter?
- Zelf opletten. Ja, herhaling, maar het is wel zo. Je kunt altijd iets zien en dan iets zeggen.
- Regel een vertrouwenspersoon, liefst extern. Als werknemers, leerlingen, vrijwilligers, een luisterend oor hebben waarbij ze weten dat deze persoon hun verhaal vertrouwelijk behandeld dan zal men veel eerder naar voren treden. Er heerst nog altijd veel schaamte bij slachtoffers (heb ik het uitgelokt?), er überhaupt met een neutrale partij over kunnen praten kan al enorm helpen. Een collega die als vertrouwenspersoon werkt is altijd suboptimaal, omdat die persoon zich ook binnen de machtsverhoudingen van de organisatie verbindt en daarmee toch een verborgen agenda kan hebben. Dit werkt drempelverhogend, daarom geef ik altijd de voorkeur aan een externe vertrouwenspersoon, hoe klein je budget ook.
- Vermijd het klokkenluiderssyndroom: straf mensen die hun mond open trekken niet, maar bedank ze. Als je dan toch wilt straffen, kijk dan naar de plegers.
Repressie: hoe beperk je de schade voor zowel je organisatie als de betrokken mensen?
- Beleid: hoe handel je in geval van een #metoo? Zelfde advies: vaar op een expert en communiceer er duidelijk over. Op het moment dat er een melding is: neem de melding serieus en handel naar je beleid, dit versterkt vertrouwen bij zowel de betrokkenen als de rest van de organisatie. Overigens: waarheidsvinding is hierbij het doel, niet veroordeling of doofpotterij.
- Maak het bespreekbaar. Zodra je open communiceert over wat er is voorgevallen (zonder details te noemen) en welke acties er zijn ondernomen wordt het duidelijk dat je doet wat je zegt en zegt wat je doet. Dit verbetert je cultuur en kan de schade beperken. Het onderstreept de gedragsnormen en laat zien dat het geen wassen neus is. Dit kan wel veel tijd en moeite kosten maar mijns inziens is dat het volledig waard.
Tot slot
Een goed doordachte, volledige werkwijze zet je niet binnen een week neer. Dat hoeft ook niet. Maar begin ermee, elke stap die je zet maakt je organisatie veiliger. Ik kom nog even terug op waarheidsvinding: dat dit het doel is van een onderzoek is cruciaal, ook om eventuele valse meldingen te ontdekken. Dit gebeurt niet vaak maar het is wel een optie, dus zorg ervoor dat je de melding en de melder serieus neemt, maar niemand be- of veroordeelt voordat er gedegen onderzoek is gedaan.
Eén van mijn best gelezen posts is die over beheermaatregelen en controls. Hierin leg ik uit wat het zijn en in welke categorieën je ze kunt onderverdelen. Dit kan zeer nuttig zijn wanneer je naar manieren zoekt om je risico’s te beheersen. In de praktijk zie je vaak dat organisaties kiezen voor één van de twee praktische methodes, namelijk de Demming-cycle (PDCA-cyclus) of het bowtie-model. Deze methodes kunnen handig zijn om op een vaste manier je risico’s te inventariseren en te beheersen. Beiden zijn zeer nuttig, in deze post leg ik uit wat beide inhouden en hoe je ze kunt toepassen.
Demming-cycle (PDCA-cyclus)
Wat is de Demming cycle, ook wel de PDCA cyclus genoemd? Wikipedia geeft een goede samenvatting: De kwaliteitscirkel van Deming is een creatief hulpmiddel voor kwaliteitsmanagement en probleemoplossing ontwikkeld door William Edwards Deming. De cirkel beschrijft vier activiteiten die op alle verbeteringen in organisaties van toepassing zijn. De vier activiteiten zorgen voor een betere kwaliteit. Het cyclische karakter garandeert dat de kwaliteitsverbetering continu onder de aandacht is. De indeling komt voort uit het wetenschappelijke proces zoals dat door Francis Bacon (Novum Organum, 1620) werd geformuleerd: hypothese – experiment – evaluatie. De vier activiteiten in de kwaliteitscirkel van Deming zijn:
- PLAN: Kijk naar huidige werkzaamheden en ontwerp een plan voor de verbetering van deze werkzaamheden. Stel voor deze verbetering doelstellingen vast.
- DO: Voer de geplande verbetering uit in een gecontroleerde proefopstelling.
- CHECK: Meet het resultaat van de verbetering en vergelijk deze met de oorspronkelijke situatie en toets deze aan de vastgestelde doelstellingen.
- ACT: Bijstellen aan de hand van de gevonden resultaten bij CHECK.
Kern van deze visie is dat elke medewerker aan een (productie)proces op deze manier in staat is om zijn eigen werkwijze te beoordelen en te verbeteren. De handelingen van de medewerker vormen namelijk een eigen deelproces van het hoger gelegen proces. Management dient de analyse te doen over de hoger gelegen processen, de directie voor de primaire bedrijfsprocessen. Deze kwaliteitscirkel-methode wordt vaker onbewust impliciet dan bewust expliciet toegepast.
Deming heeft zijn cirkel gebaseerd op de verbetercirkel van de natuurkundige Walter A. Shewhart. Zelf heeft Deming hem ook altijd de shewhart-cirkel of PDSA-cyclus genoemd. Vaak wordt beweerd dat Deming zelf de term ‘Study’ van Shewhart heeft vervangen door de term ‘Check’ omdat dit beter aansluit bij de bedoeling van die stap. Dit is onjuist. Die verandering is door een Japanner doorgevoerd. Welke Japanner is onbekend: niemand heeft deze aanpassing opgeëist. Door de aanpassing ontstond de PDCA-cyclus. Het is een belangrijk onderdeel van lean manufacturing en Six Sigma.
Het bowtie-model
Het bowtie (vlinderdas) model is meer een analyse van het risico, of de onzekere gebeurtenis. Op deze website wordt het helder uitgelegd:
De BowTie-methode is een kwalitatieve risicoanalyse methode waarmee op een systematische wijze een beeld kan worden verkregen van de risico’s die in een organisatie aanwezig zijn en van de preventieve en beschermingsmaatregelen die hierop (kunnen) worden ingezet. Risico’s, bedreigingen, preventieve en beschermingsmaatregelen zijn in één model verenigd. Centraal staat de ongewenste gebeurtenis. Links de oorzaken, rechts de gevolgen. Beheersmaatregelen toont men in de vorm van barrières.
In de tekst wordt slechts naar twee soorten beheersmaatregelen gerefereerd: de preventieve en de beschermde (oftewel mitigerende/repressieve) beheersmaatregelen. Ik mis hierbij de detectie: hoe kom je er uberhaupt (tijdig) achter dat er een brand woedt, als je geen rookmelder hebt? Ik heb dan ook zelf een simpele grafische weergave gemaakt hoe het model eruit ziet. Snap je ook meteen waarom het een vlinderdas wordt genoemd.
Links een trechter met daarin de oorzaken, of aanleidingen van een risico. Dit kunnen er per risico veel of weinig zijn, maar uiteindelijk trechteren ze naar een punt waarop het risico zich daadwerkelijk voordoet. Hierna komt weer een trechter, maar dan gespiegeld, want de gevolgen kunnen steeds verder uitwaaieren en escaleren. In het geel staan de beheersmaatregelen (controls) met een pijl naar het punt waarop ze thuis horen. Een preventieve beheersmaatregel heeft weinig zin als deze wordt ingezet nadat het risico zich al heeft voorgedaan, al zijn er wel uitzonderingen te bedenken. Brandwerend materiaal wordt preventief aangebracht om een brand zoveel mogelijk te vertragen, waarmee de schade beperkt wordt. Dit heeft dus voornamelijk een repressieve werking.
Verschillen en voor- en nadelen
Beide methodes hebben zowel voor- als nadelen. ik benoem deze kort en vergelijk ze met elkaar. Allereerst het grote voordeel van de PDCA-cyclus: het grote voordeel is dat deze in een continue doorlopende cirkel werkt waarbij doorlopende verbetering mogelijk is; dit zit vooral in het tweede deel, de check en act stappen. Je gaat hierbij na of processen e.d. juist, tijdig en volledig worden uitgevoerd en grijpt in waar nodig. Dit kan herstellend zijn (als het niet juist wordt uitgevoerd), of verbeterend zijn, (als het wel juist wordt uitgevoerd maar de beheersmaatregelen ontoereikend of juist veel te zwaar blijken). Vooral dit laatste wordt in mijn ervaring vaak vergeten; men kijkt alleen maar of het risico beheerst wordt, niet of het optimaal beheerst wordt. Soms kun je met “lichtere” beheersmaatregelen hetzelfde effect bereiken, die minder tijd en/of geld kosten.
De bowtie methode kent deze feedback loop niet. Deze methode is wat statischer, maar heeft een groot voordeel wat de PDCA cyclus weer niet heeft: het volledig verkennen van een risico en daarmee goed kunnen afdekken van het risico door verschillende beheermaatregelen in te richten. Juist doordat de bowtie het risico als middelpunt ziet, kun je met deze methode veel accurater analyseren hoe en wanneer je risico beheerst. Soms is het namelijk onmogelijk om vooraf een risico te voorkomen (denk aan zware hagelbuien of geweldplegingen door derden), of is juist repressie lastig (denk aan klanten die je factuur niet betalen). Juist doordat je met de bowtie hier inzicht in krijgt, kun je veel gerichter beheersing toepassen die ook echt werkt op het risico in kwestie. Dit komt zowel de effectiviteit als de efficiëntie te goede.
Conclusie
Zoals je hebt kunnen lezen verschillen beide methodes zeer en hebben ze allebei sterke en zwakke punten. Maar welke is geschikt voor jouw? Daar is geen eenduidig antwoord op te geven, er kunnen meerdere factoren zijn dit beïnvloeden: bijvoorbeeld de volwassenheid van risico management in jouw organisatie, de huidige methode die je gebruikt en je eigen voorkeur. De één is wat visueler ingesteld en trekt sneller naar de bowtie, de ander houdt wat meer van procesmatig werken en vindt de PDCA cyclus meteen al fijner.
Mijn persoonlijke voorkeur gaat uit naar het combineren van beide methodes: begin met de bowtie en pak daarna door met de PDCA cyclus. Met de bowtie methode kun je namelijk goed het risico analyseren en je beheersmaatregelen goed inrichten. Daarna zet je de PDCA cyclus in om de controls goed te monitoren en verbeterpunten te identificeren. Zo versterken ze elkaar en heb je de voordelen van beide methodes te pakken.
In 2020 gepubliceerd en ondertussen toe aan de derde druk, al heeft mijn bibliotheek er nog een mooie sticker met “nieuw” opzitten. Dit boek stond al een tijdje op mijn lijstje, maar ik was niet de enige en moest dus even de reserveringen afwachten. De ondertitel van het boek is waarom we steeds harder werken voor steeds minder, maar het had net zo goed een pleidooi voor een nieuwe maatschappelijke economie kunnen zijn.
Het boek leest goed weg en is niet al te dik. Het stroomt mee in de huidige berichtgeving die je steeds vaker voorbij ziet komen: tijdens de coronapandemie zijn de miljonairs miljardairs geworden en is de gewone mens zijn baan kwijtgeraakt. Waarom is het zo moeilijk om de welvaart niet iets eerlijker te verdelen, en waarom blijven we vasthouden aan oude patronen gedachten? De schrijvers pleiten voor een nieuwe inrichting en zijn daar redelijk succesvol in. Ze hebben niet overal een oplossing voor, en niet alles wat ze voorstellen is haalbaar, of wenselijk, maar ze stellen wel goede vragen. Ik raad het boek dan ook aan, of je nou econoom bent of niet. Ik ben 7 punten in het boek tegengekomen die me bijbleven en die ik hier kort bespreek.
1. De origine van erfpacht – Nooit geweten waar de erfpacht eigenlijk vandaan kwam, maar je leert nog eens wat. Erfpacht is bedacht om de stijging in waarde van onroerend goed te laten toekomen aan diegenen die deze gecreëerd hebben: de samenleving. Het idee was dat onroerend goed niet zozeer in waarde stijgt door aanpassing aan het pand, maar doordat de omgeving ontwikkeld wordt (denk aan ontwikkeling onderwijs, infrastructuur, horeca, werkgelegenheid etc.). Door het afdragen van erfpacht (je koopt het huis, maar niet de grond, die pacht je van de gemeente) draagt je een deel van de te behalen winst af. Veel erfpacht is tegenwoordig eeuwigdurend afgekocht, wat te zien is aan de huizenprijzen en de overwaarde die veel mensen nu bij verkoop behalen. Maar die overwaarde wordt behaald doordat a. de economie goed draait, b. de rente historisch laag staat en c. populaire gebieden sterk zijn ontwikkeld. Ook zwaar verpauperde huizen gaan voor hoofdprijzen van de hand. Is deze winst dan wel eerlijk? En wie betaalt deze uiteindelijk?
2. De beurs is geen positief instrument: het is een winstafromer voor de rijken – volgens Bernstein (2015) en Mason (2015), de twee bronnen aangehaald door de schrijvers, lopen investeringen en innovatie hand in hand met buybacks (het terugkopen van de eigen aandelen), maar dan wel op negatieve manier. Naar de beurs betekent focus op korte termijn doelstellingen (lees dividend voor de aandeelhouder) i.p.v. de lange termijn doelstellingen (zoals innovatie). Het gekke is dat bedrijven vaak beurswaardig kunnen worden door gebruik te maken van publieke voorzieningen en het harde werken van werknemers. Sommige bedrijven lenen zelfs geld bij banken om maar meer aandelen te kunnen terugkopen; hoe minder uitstaande aandelen, hoe meer dividend per aandeel en hoe hoger de beurskoers. Doet het goed in de krant, maar voegt totaal geen waarde toe.
3. Vermenging van politiek en het grootbedrijf – hoe kan de politiek als onafhankelijke macht goed functioneren als er doorlopend een uitwisseling is van personen? Wouter Bos, Gerrit Zalm en Jan-Peter Balkenende zijn na hun politieke carrière allemaal in het bedrijfsleven aan de slag gegaan (en niet als toezichthouder), Mark Rutte deed het precies andersom. Ook waren er detacheringsprogramma’s tussen Economische en Buitenlandse zaken met Shell. Heel handig voor de lobbyisten, een ingang is dan zo gevonden. Toen ik mijn opleiding internal audit volgde, werd er veel aandacht besteed aan ethiek, objectiviteit en onafhankelijkheid. Misschien moet Den Haag terug naar de schoolbanken.
4. Het BNP en de vele tekortkomingen – het Bruto Nationaal Product (de waarde van alles wat er door Nederlandse (rechts)personen wordt geproduceerd in één jaar) komt voor uit de tweede wereld oorlog. Handig om te meten hoe goed de oorlogsmachine draait, maar niet handig om te meten hoe goed het gaat met een lang. En wat is goed? In Doughnut Economy (Nederlandse versie) wordt goed omschreven wat de voor- en nadelen van bepaalde activiteiten, in het BNP wordt dit geheel niet meegenomen. Maar waterverontreiniging, discriminatie, ziekte door roken e.d. hebben wel degelijk impact op ons welzijn. Het boek pleit dan ook voor nieuwe, aanvullende meetmethodes. Niet in de laatste plaats omdat het BNP uitgaat van groei die altijd doorgaat – en dat is letterlijk onmogelijk. De aarde met al haard grondstoffen is eindig, de groei dus ook.
5. In navolging hiervan: de schrijvers concluderen op basis van een aantal bronnen dat de werkelijke lonen van werkenden eigenlijk al jaren stilstaan. Vandaar ook de ondertitel. Men pakt door op de discussie rond de dividendbelasting. Het argument is dat bedrijven minder belasting nodig hebben om succesvol te zijn. De schrijvers stellen daar tegenover dat die bedrijven het blijkbaar, onder het huidige belastingregime, vaak bijzonder goed doen. Als die belastingen echt zo erg waren, dan waren die bedrijven er toch helemaal niet? Lage belastingen voor bedrijven zijn alleen maar goed voor de groei van het BNP, maar zegt nul komma nul over onze welvaart en kwaliteit van leven. Daarnaast – en dit voeg ik zelf toe – zijn er veel bedrijven die merken dat een korte werkweek tegen hetzelfde salaris dezelfde of een hogere productiviteit genereert. Met dezelfde belastingen. Dus wie is er gebaat bij veranderingen, en wie moet die veranderingen dan ondergaan?
6. Lang leven de coöperatie! De schrijvers halen een aantal bronnen aan waaruit blijkt dat coöperaties en hogere overlevingskans hebben. Daarnaast kunnen werknemers zichzelf vaak inkopen en werkt men oprecht samen, wat in tijden van neergang bijvoorbeeld betekent dat iedereen iets minder werkt tegen een lager salaris, waar ontslagen mee voorkomen worden. Wanneer het dan weer beter gaat, nemen ook de salarissen weer toe. Iedereen deelt in de magere én de vette jaren. Uiteraard zijn er ook coöperaties die het niet halen, maar de succesvolle verhalen hebben duidelijk de overhand. Ook lijkt het volledig haaks te staan op het korte termijn model van de nv.
7. De onzichtbare hand van Smith is al die jaren verkeerd begrepen – de schrijvers hebben het magnum opus van Adam Smith gelezen (ook die staat op mijn lijst). Smith noemt die hand namelijk maar één keer, toch wordt deze herhaaldelijk genoemd bij economische studies. Volgens de schrijvers waarschuwt Smith juist tegen de macht van industriëlen en moet de overheid, al dan niet met dwingende hand, deze macht inperken om te zorgen dat de gehele samenleving profiteert van groei, winst, vooruitgang.
In de (westerse) wereld zijn grofweg twee verschillende bestuursmodellen in gebruik: het Angelsaksische model en het Rijnlandse model. Ik heb onder beide modellen gewerkt en leg vandaag aan je uit wat de verschillen zijn en hoe ik dit ervaren heb.
Het Angelsaksische model
Binnen het bedrijfsleven worden met de twee modellen vooral besturingsmodellen bedoeld: ze ontlenen hun origine echter aan maatschappelijke modellen. Wikipedia legt het als volgt uit:
Het Angelsaksische model is de naam van het maatschappelijke systeem dat met name in het Verenigd Koninkrijk en de Verenigde Staten in gebruik is. Bij dit systeem staan liberale waarden als zelfredzaamheid, particulier initiatief, marktwerking, vrijheid en een beperkte sociale zekerheid centraal. De overheid geeft prioriteit aan een goed ondernemingsklimaat: loonvorming wordt aan de markt overgelaten en een flexibele arbeidsmarkt geeft impulsen aan de werkgelegenheid. Regulering wordt indien mogelijk tot een minimum beperkt om het ondernemingsklimaat niet in de weg te zitten en overheidskosten laag te houden.
Bron: wikipedia
Als we vervolgens inzoomen op de Angelsaksische besturingswijze van een organisatie zien we een aantal overeenkomsten. Het Angelsaksische model kent maar één bestuur (board), waarin zowel uitvoerende als niet-uitvoerende leden zitten (executives en non-executives). Beide soorten bestuurders vergaderen dus altijd samen, en nemen beslissen samen. Vaak heeft ieder ook dezelfde zwaarte als het op stemmen aankomt. In het Angelsaksische model heeft een niet-uitvoerende bestuurder vaak meer en recentere informatie dan bij het Rijnlandse model, omdat ze zo dikwijls betrokken zijn bij de gang van zaken. Toezicht uitvoeren is hierbij wat moelijker, omdat ze zelf meestemmen over de beslissingen.
De nadruk ligt vooral op de aandeelhouders en hun wensen/baten. Een positief ondernemersklimaat waarbij veel vrijheid wordt gegeven aan bedrijven en waarbij aandelen makkelijk en goedkoop van eigenaren kunnen wisselen, is belangrijk voor dit model. Vijandige overnames zie je dan ook wat vaker bij dit model. Voor meer details, zie wikipedia.
Het Rijnlandse model
Het Rijnlandse model wordt vaker op het vasteland van Europa toegepast, wat al te zien is aan de naam. Wikipedia legt het maatschappelijk systeem als volgt uit:
Het Rijnlands model is de naam die gebruikt wordt voor een systeem van maatschappelijke ordening. Het Rijnlands model veronderstelt een overheid die zich actief bezighoudt met zaken als milieu, ruimtelijke ordening, onderwijs en sociale vraagstukken. Er zal dus een grote publieke sector zijn en relatief veel regulering. Daar dit geld kost zal ook de belastingdruk relatief hoog liggen. Hier staat tegenover dat er veel voorzieningen voor de minderbedeelden bestaan en dat veel overheidsvoorzieningen goedkoop of gratis zijn.
Dit komt het duidelijkst tot uitdrukking in het onderwijs. De overheid probeert te verzekeren dat iedereen toegang heeft tot kwalitatief hoog onderwijs. De collegegelden zijn relatief laag en de kwaliteit is van constant niveau. Dit staat in tegenstelling tot de Angelsaksische landen waar zowel prijs als kwaliteit per universiteit sterk kunnen variëren.
Bron: wikipedia
Het bestuursmodel van Rijnlandse ondernemingen wordt gekenmerkt door een scheiding van het bestuur: de RvB, raad van bestuur, en de RvC, raad van commissarissen. De uitvoerende bestuurders zitten in de RvB, de toezichthoudende bestuurders (dus niet-uitvoerend) zitten in de RvC. De RvB komt redelijk vaak samen (elke week is niet ongebruikelijk) en werkt vaak op dezelfde locatie. De RvC daarentegen wordt bijvoorbeeld elke maand, elke 6 weken of elk kwartaal geïnformeerd door de RvB en kan op die moment invloed uitoefenen, door bijvoorbeeld bepaalde voorstellen goed- of af te keuren, een audit aan te vragen of zelfs een RvB-lid te ontslaan.
Nadeel hiervan is, dat RvC leden vaak minder betrokken zijn bij de dagelijkse gang van zaken, en daardoor een informatie achterstand kunnen hebben. Ook zijn ze minder bekend met de individuele medewerkers van een organisatie, waar ze eventueel informatie vandaan zouden kunnen halen. Voordeel is dat er een duidelijk scheiding is tussen de twee raden, waarmee toezicht een stuk makkelijker wordt.
Het Scandinavisch model
Volgens Wikipedia bestaat er nog een derde maatschappelijk model, namelijk het Scandinavisch model. Dit is niet een duidelijk omschreven model zoals de twee hierboven, maar wordt door ieder land anders ingevuld. Er wordt geen melding gemaakt van een bestuursmodel op basis van deze maatschappelijk inrichting. De belangrijkste kenmerken:
Deze bijzondere aanpassing van de gemengde markteconomie wordt gekenmerkt door welvarende landen (in vergelijking met andere ontwikkelde landen), die specifiek zijn gericht op het verbeteren van de individuele autonomie, het waarborgen van de universele beschikbaarheid van de fundamentele mensenrechten en de stabilisering van de economie. Het onderscheidt zich van andere welvarende landen met dezelfde doelen door de nadruk op het maximaliseren van de arbeidsparticipatie, de bevordering van gendergelijkheid, egalitaire en uitgebreide uitkeringen, grote omvang van de herverdeling, en liberale gebruik van expansief fiscaal beleid.
Bron: wikipedia
Mijn ervaring
De meeste bedrijven waar ik heb gewerkt volgen het Rijnlandse model, dit geldt overigens voor verreweg de meeste Nederlandse bedrijven. Ik heb twee jaar onder het Angelsaksische model gewerkt, wat niet enorm is maar wel genoeg inzicht heeft gegeven. Een paar verschillen zijn mij wel duidelijk geworden, maar voor het dagelijkse werk van de meeste werknemers veranderd er – in mijn ervaring – eigenlijk niet zo veel.
Het grootste verschil zit ‘m in de aanwezigheid en bemoeienissen van de non-executives. Als er één bestuur is, is iedereen bijna altijd aanwezig bij vergaderingen. Zo wordt bijvoorbeeld beleid niet als hamerstuk aan de RvC overgedragen, maar wordt er inhoudelijk over gediscussieerd. Door hun aanwezigheid kan de afstand tussen bestuurder en werknemer ook veel kleiner wordt, ze komen elkaar immers tegen op de werkvloer en wonen soms dezelfde vergadering bij. Anderzijds zorgde hun aanwezigheid ervoor dat de aandeelhouders (via hun non-executives) bijzonder veel invloed kunnen uitoefenen op de bedrijfsvoering. Ik meende hierin een beperking in de bewegingsvrijheid van de uitvoerende bestuurders op te merken, maar of zij dat ook zo ervaren weet ik niet. Overigens heb ik ook in Rijnlandse bedrijven de RvC voorstellen van tafel zien vegen.
Wat ik miste in het Angelsaksische model is het toezicht. Er was eigenlijk niemand die als klankbord kan fungeren, of die kritische vragen stelde zonder dat daar goed of slecht functioneren aan gekoppeld werd. Dat is m.i. wel de toegevoegde waarde van het Rijnlandse model: de dagelijkse bestuurder heeft vrijheid om de onderneming te sturen, de commissaris houdt hierop toezicht en stuurt bij waar nodig. Voorwaarde is dan wel dat beiden bestuurders geschikt zijn voor hun taak: de een is goed in sturen en leiden, de ander stelt kritische vragen en laat zich niet leiden door de (beperkte) informatie voorziening. Ik merk dat mijn voorkeur dan ook naar dit model uitgaat, al sluit ik niet uit dat dat (deels) door gewenning komt.
In dit blog bespreek ik de verschillen tussen risico’s zoals die binnen een organisatie kunnen voorkomen en zoals die in de maatschappij kunnen voorkomen. Recentelijk zie ik steeds vaker dat andere organisaties zoals overheidsinstellingen ook risico management gaan toepassen. Dit kan toegevoegde waarde hebben, maar dat is niet vanzelfsprekend. Niet elke organisatie is even succesvol in de toepassing en maar al te vaak worden methodes van banken gekopieerd. Sommige van deze methodes zijn waardevol en bruikbaar in organisaties die geen bank zijn (of een soortgelijke financiële instelling), maar vaak is het beter om de aanpak toe te spitsen op het vraagstuk wat er ligt.
Dit geldt ook voor risico’s met een verschillende oorsprong. Maatschappelijke risico’s hebben andere kenmerken, vaak meer stakeholders en een minder scherpe kosten/baten afweging dan organisatorische risico’s. Gezien deze punten ben ik dan ook geen voorstander van eenzelfde aanpak. Dit licht ik hieronder verder toe.
De verschillen tussen organisatorische risico’s en maatschappelijk risico’s
Organisatorische risico’s komen voort uit processen, die al dan niet plaatsvinden in (tijdelijke) projecten. Het zijn dus geen strategische risico’s, maar risico’s zich elke dag, week of maand komen voordoen. Bij uitzondering ook minder vaak, als het proces maar één keer per jaar voorkomt. Dit is bijvoorbeeld het geval bij het opstellen van de jaarcijfers: dit gebeurt procesmatig en is aan veel regels gebonden, maar gebeurt maar één keer per jaar. Juist door deze korte tijdshorizon worden gevolgen makkelijk zichtbaar en is daar goed op te sturen. Het aantal stakeholders is vaak beperkt, zoals een aantal werknemers, klanten etc. Bij de kosten/baten afweging kan vaak redelijk precies berekend worden wat de voor- en nadelen zijn en welke route gekozen moet worden.
Bijvoorbeeld: bij de aanvraag van een hypotheek worden veel controles uitgevoerd, hier zijn vaak maar enkele medewerkers bij betrokken. Het onterecht afwijzen of onterecht accepteren van een hypotheek is vervelend, maar heeft op zichzelf staand bijzonder weinig invloed op de gehele portefeuille van de geldverstrekker. Voor de klant kan het wel vervelend zijn, bij een afwijzing zijn er vaak genoeg alternatieve geldverstrekkers en bij een onterechte acceptatie is een klant vaak wel gedekt middels het onderpand en/of een verzekering. Daarnaast: de kosten van automatisering van bepaalde stappen in de proces kunnen vergeleken worden met de handmatige verwerking door mensen waarmee eenvoudig te zien is of de investering de moeite waard is.
Maatschappelijke risico’s komen zelden voort uit processen, maar komen vaak voort uit de wereld om ons heen. Ze zijn vrijwel nooit tijdelijk, maar kunnen wel variëren in hoe sterk ze aanwezig zijn in onze omgeving. Ze komen weinig voor in onze persoonlijke omgeving, waardoor we – vaak onterecht- – denken dat ze überhaupt niet bestaan. Zo zie ik veel huizen ’s avonds onverlicht als er niemand thuis is, dat vráágt om inbrekers. Maar als je nog nooit een inbraak in je nabije omgeving hebt meegemaakt, dan kun je denken dat de kans op een inbraak bij jou te vewaarlozen is. Hierbij zijn verschillende cognitieve biases aan het werk, zo kunnen prospect theory en confirmation bias een rol spelen (bron: wikipedia). Toch spreken de cijfers voor zich.
De stakeholders die betrokken zijn bij een maatschappelijk risico zijn zeer divers en bestaan vaak uit grote groepen (burgers, plaatselijke bewoners, bedrijven etc). Verliesaversie (ik schreef er mijn scriptie over) speelt hier vaak een rol: mensen die een (mogelijk) verlies ervaren roepen altijd harder dan mensen die neutraliteit en/of een positief effect ervaren. Dit zie je vaak bij nieuwe plannen voor een wijk: de tegenstanders roepen het hardst, omdat zij het gevoel hebben iets te verliezen. Juist door de diverse groepen en de grote hoeveelheid mensen die tevreden gesteld moeten worden is het beheersen van deze risico’s vaak lastig.
Maar het sterkst werkt toch wel de tijd: de termijn waarop een maatschappelijk risico zich voor kan doen overschrijdt vaak meerdere decennia. Er wordt al sinds de jaren ’80 gewaarschuwd voor precies datgene wat er nu gebeurt (klimaatverandering), maar de status quo bias i.c.m. verliesaversie schrikt mensen af van nú actie ondernemen (en daarvoor bijvoorbeeld meer belasting moeten betalen) ten faveure van mogelijk een positief effect over 40 jaar.
De overstromingen in België, Duits, Nederland, China en India, de bosbranden in Canada, de V.S., Australië, Rusland en het Middellandse Zee gebied, de droogte in Afrika tonen aan dat die 40 jaar bijna om zijn. Dit zijn problemen die 5, 10, 20 jaar geleden aangepakt en wellicht voorkomen hadden kunnen worden, maar dat deden we niet (bron, bron, en bron). Nu heeft de VN een duidelijk rapport uitgebracht waaruit blijkt dat we hard af stevenen op meerdere humanitaire rampen. Overigens zul je genoeg mensen horen die ten prooi vallen aan de hindsight bias: “tja, dat hadden we toch kunnen weten?”.
Het laatste kenmerk van maatschappelijke risico’s: het is vaak erg moeilijk om individuele actie (minder vliegen), of overheidsingrijpen (zoals investeren in mentale gezondheidszorg) te koppelen aan een positief gevolg (minder snelle opwarming van de aarde, respectievelijk een gezonde bevolking). Negatieve gevolgen vaak wel, want minder vliegen betekent dat je nú minder ver en vaak kunt reizen (dat beperkt jouw vrijheid). Meer overheidsuitgaven betekenen vaak hogere belastingen en dat merk jij direct in je portemonnee. Maar de kortere wachtlijsten zien de meeste mensen niet.
Hoe pak je maatschappelijke risico’s aan?
In theorie heel simpel, in de praktijk ingewikkeld: pak de combinatie lange termijn horizon/negatieve korte termijn gevolgen aan. Hak een proces in meerdere stukjes en communiceer duidelijk wat je gaat doen, wáárom je dat doet, waarop die beslissing gebaseerd en waarom alternatieven (waaronder niks doen!) niet gekozen zijn en hoelang het kan duren voordat positieve effecten merkbaar zijn. Daarnaast: wees duidelijk over de kans van slagen en dat het positieve effect mogelijk ook bestaat uit het uitblijven van negatieve effecten.
Dit is geen wondermiddel en geen recept voor 100% zekerheid en tevredenheid. Maar communicatie van de tijdslijnen en begrip voor het onbegrip zijn wel nodig om medestanders te creëren. Overigens is Nederland dat al een keer gelukt: de Deltawerken kostten meer dan 25 jaar om te voltooien. En toch was er niemand die twijfelde aan het nut noch de noodzaak. Het lijkt mij handig als we nu niet eerst honderden mensen laten omkomen.
Risico management wordt als vakgebied vooral toegepast binnen het bedrijfsleven. Binnen financiële instellingen is het zelfs een verplichting in veel landen. Maar wat weinig mensen weten, is dat er veel lessen (qua risico management dan) uit de luchtvaart worden getrokken. Niet een branche die je zo snel zou verwachten. 583 Mensen kunnen hier niet meer over napraten; zij lieten het leven tijdens de vliegtuigramp op Tenerife. Er waren meerdere moeilijkheden en omstandigheden die dag zoals dichte mist en beschikte de toren niet over een grondradar waarmee het de vliegtuigen kon volgen. Maar het ging pas echt mis toen er mensenwerk aan te pas kwam.
Een van de communiqués naar de vliegtuigen ging als volgt: Ok, wacht op instructies om op te stijgen. De toren had dus niet door hoe zijn woorden werden begrepen door de KLM bemanning [het ene vliegtuig]. Bijkomend probleem was dat op het moment dat de toren antwoord gaf er ook wat werd gezegd door de bemanning van het Pan Am-toestel [het andere vliegtuig] namelijk dat zij zich nog op de landingsbaan bevonden (ze hadden door de dichte mist hun eigenlijke afslag richting de taxibaan gemist en moesten dus een afslag verder). Hierdoor ontstond een heterodyne, waardoor een van de KLM piloten alleen hoorde: “Ok” en daarna een storing. Dus de piloot nam aan dat er goedkeuring was gegeven door de toren om op te stijgen. (bron: wikipedia).
Gevolg: twee vliegtuigen die op elkaar klappen omdat beiden dachten dat de baan vrij was. Les geleerd: wees overduidelijk in je communicatie. Sindsdien wordt er gecommuniceerd met “nee, want…”. Pas als de baan volledig vrij is, wordt er pas JA of OK gezegd.
Was dit te voorkomen geweest door risico management? Ik gok zelf van niet: zoals genoemd waren er veel bijzondere omstandigheden en betrof het uiteindelijk een unieke situatie die waarschijnlijk nooit meer voor zal komen. Dat er iets mis gaat tijdens het opstijgen en/of landen van een vliegtuig is in principe een procesmatig risico. Als de klassieke methode van kans x impact en een risk matrix waren gebruikt (de meeste gebruikte methode om processen te analyseren op risico’s, zie hier voor uitleg), dan was de aandacht naar andere scenario’s gegaan, met een zelfde impact maar een hogere kans. Aan de andere kant, hadden beheersmaatregelen voor die andere scenario’s wellicht ook hier kunnen helpen. Wanneer risico’s vanuit een breder perspectief waren bekeken (immers verloren passagiers en crew hun leven, niet de mensen op de grond) dan waren de preventieve maatregelen wellicht anders geweest.
De SWOT-analyse gold jarenlang als een aantrekkelijk model om de organisatie te analyseren, en sterke en zwakke punten te ontdekken. De laatste jaren is het model wat naar de achtergrond geduwd ten faveure van modellen als het 5-forces model van Michael Porter en de Balanced Scorecard. Beiden zeer nuttige tools die ondernemers en bestuurders kunnen helpen bij het vinden hun concurrentiekracht en formuleren van hun strategie. In dit artikel leg ik uit wat een SWOT analyse is, wat de voor- en nadelen zijn, welke fouten er vaak gemaakt worden (en hoe jij die kunt voorkomen) én waarom ik van mening ben dat dit model juist voor kleine ondernemers prettig werkt.
Hoe werkt het?
SWOT staat voor Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threaths. Oftewel, krachten/sterke punten, zwaktes, kansen en bedreigingen. En dan zijn ook precies de vier punten die je bij een SWOT-analyse identificeert voor je organisatie. Voor wie goed opgelet heeft, ziet een tweetal overeenkomsten tussen de vier punten: krachten en kansen zijn beide positieve aspecten, zwaktes en bedreigen zijn juist negatief. En waar krachten en zwaktes vanuit de organisatie zelf komen (intern), zijn kansen en bedreigingen extern. De vier aspecten kunnen zo op twee assen geplaatst worden.
Veel gemaakte vergissingen
Ik heb aardig was SWOTS voorbij zien komen, en deze vergissingen (fouten klinkt zo negatief) kom ik vaker tegen:
- Men denkt dat elk vakje gevuld moet worden. Dat is niet zo, al zal het voor de meeste organisaties wel zo zijn dat alle vier de aspecten aanwezig zijn. Het heeft geen zin om krampachtig iets te verzinnen wat nergens op slaat, of weinig waarde toevoegt.
- De SWOT loopt over. Elk vakje kent bijvoorbeeld 5+ punten die men geïdentificeerd heeft. Op zich niks mis om te beginnen met een brainstormsessie en zo op meerdere factoren te komen, maar breng daarna een schifting aan: alleen die factoren die de meeste invloed kunnen uitoefenen, of die misschien vrij spoedig voorbij kunnen komen, dienen over te blijven. Op deze manier creëer je focus en zet je je tijd, geld en middelen daar in waar ze het nuttigst zijn.
- De verkeerde factoren identificeren. Deze vergissing zit echt op de inhoud en wat minder op het proces, zoals de bovenste twee. Veel analyses noemen factoren die specifiek zijn en niet de daadwerkelijke factoren benoemen. Een voorbeeld: een kans kan zijn dat men meer gebruik kan maken van e-commerce. De echte kans, is de groei van internet en communicatie- en betalingsmiddelen via die weg. Op die manier kun je als organisatie je e-commerce laten groeien (of überhaupt opzetten). Maar die optie ligt ten grondslag aan het feit dat de groeiende volwassenheid van internet je die kans biedt. En dus is dat je kans.
- In navolging op punt 3: te beperkt de opties zien die een factor je biedt, of je belemmert. Ik blijf even bij het voorbeeld: via internet kun je, naast een fysieke winkel, ook online je spullen verkopen. Maar internet geeft ook kansen om je marketing te vergroten, door bijvoorbeeld social media in te zetten. Daarmee kun je ook je fysieke verkopen vergroten. Andersom kan dit ook zo werken voor een bedreiging.
Waarom het prettig werkt voor kleine ondernemers
Kleine ondernemers (of je nu ZZP’er bent of een bedrijf met 20 personeelsleden runt) heb je vaak een beperkter aanbod. Je bent geen wereldwijd conglomeraat dat in 180 landen 143.034 producten verkoopt met 322 merknamen en leveranciers uit 171 landen. Je biedt een duidelijk product/dienst en je klant/gast is ook bekend. Juist dan is het makkelijk om dit model te gebruiken, omdat het net zo simpel is als jouw eigen structuur en (zakelijke) context. Je hebt geen verschillende markten en branches die in elkaar overlopen, maar juist overlappen en aanvullen. Met dit model kun je goed identificeren wat jou kan bedreigen of waar je juist fijne voordelen kunt halen. Heb je de juiste factoren geïdentificeerd, laat dan je strategie hierop aansluiten. Maak gebruik van kansen en je eigen kracht, en beheers mogelijke bedreigingen en ben je bewust van je eigen zwaktes.
Een laatste voordeel: je kunt hiermee heel goed identificeren welke klanten/gasten heel goed bij jou passen, en welke niet. Elke ondernemer heeft wel ervaring met klanten die nooit tevreden zijn, andere verwachtingen hadden en waar je uiteindelijk meer geld aan kwijt bent dan dat je eraan verdient. Als je weet wat wel bij jou past, en wat niet, kun je klanten die dus niet bij jou passen, aan de poort tegenhouden. Zo houd je meer tijd en energie over voor klanten die wel hartstikke blij met jou zijn.
Ik breng heel wat tijd wandelend of hardlopend door, en af en toe valt mij dan iets binnen. Zo ook dit weekend: ik vroeg me af hoe het visie/missie statement van een criminele organisatie eruit zou zijn, als zij zoiets zouden vastleggen. Een nuttige exercitie? Nee, niet echt, maar wel grappig. Dus hier gaan we.
Bij het invullen van bespreken van onderstaande figuur, heb ik een organisatie in gedachte gehouden zoals deze wel eens in het nieuws komt, in boeken wordt gepresenteerd en in films voorkomt. Een groep mensen die zich gezamenlijk inzet om een gemeenschappelijk doel te behalen, waarbij er een duidelijke hiërarchie is en mensen onderling verschillende activiteiten ontplooien waartussen overlap kan zijn. Oftewel, er is één hoofd(persoon), meerdere mensen die leidinggeven en taken en verantwoordelijkheden uitdelen. Sommige mensen werken op een enkel aandachtsgebied, anderen schuiven heen en weer. Het statement zou er dan als volgt uit kunnen zien:
Visie: hoe zou een criminele organisatie de wereld willen hebben?
Werelddominantie? Ik denk het niet, dat brengt veel geregel en structuur met zich mee. Het voordeel van de zwarte markt is dat je gebruikt kunt maken van alle infrastructuur e.d. zonder dat je deze zelf hoeft op te zetten en te onderhouden. Als baas van een hele samenleving bent moet dat wel, anders blijft er niets van over. En zonder samenleving geen macht.
Een legale markt voor hun activiteiten? Niet per se, want ook al legaliseer je alles, zoals bijvoorbeeld zware drugs, dan nog zal een land er vaak restricties op zetten, en regelgeving voor de productie en distributie. Veel organisaties zullen ook daar lak aan hebben. Dus, ik denk dat ze ongeacht de regels hun gang willen gaan zonder op hun hoede te hoeven zijn. Dat laatste geld ook voor hun concurrentie: als die er niet is, is het leven lekker rustig. Een monopolie is dus de ultieme situatie.
Overigens: ik denk niet dat criminelen 100% van de bevolking graag als klant zien. Je hebt namelijk een functionerend deel van de bevolking nodig om (de al eerder genoemde) infrastructuur te onderhouden, maar ook om een bepaalde welvaart in stand te houden zodat ook jij betaalt kunt worden, en om in bepaalde basis behoeften te voorzien. Want ook hier denk ik dat criminelen geen zin hebben om in die aspecten te voorzien; en als de meeste mensen high op de bank liggen, komt er ook weinig uit hun handen.
Missie: met welk groots plan zijn criminelen bezig?
Ik denk niet dat de meeste criminelen een groots plan hebben, maar binnen een organisatie zal er – al dan impliciet – wel een algemene gedachte achter zitten. Ik denk niet dat er een mooi plan bij hoort dat op 2 A4-tjes past, maar dat de leider – die als het ware “vanzelf” is komen bovendrijven – degene is met de visie, en hoe daar te komen. Degene die telkens een paar stappen vooruit denkt en niet in de waan van de dag leeft, maar precies weet welke kans er binnen de missie past en welke niet. Het lijkt dan allemaal spontaan, maar er wordt wel degelijk over nagedacht.
Strategie: hoe werkt men aan die missie?
Om hun ideale wereld te bereiken bouwen zij gestaag aan bijvoorbeeld het uitbreiden van hun activiteiten (bijvoorbeeld niet alleen drugs, maar ook mensen handel, of illegale sigaretten). Ook zullen ze proberen hun concurrentie uit te schakelen. Dit kan door ervoor te zorgen dat ze worden opgepakt, maar ook door ze eventueel te laten uitzetten, een laboratorium onbruikbaar te maken of grof geweld te gebruiken.
Op deze manier kunnen ze die monopolie status bereiken – en behouden. Het tweede deel, de immuniteit, is wat lastiger. Je kunt natuurlijk politiefunctionarissen omkopen, net zoals rechters, cipiers, getuigen en openbare aanklagers. Diezelfde mensen kun je ook bedreigen. Oftewel, de wortel en de stok. In het moderne tijdperk is er nog een derde optie bijgekomen: bewijs vernietigen. Dat kan natuurlijk altijd al, wat betreft fysiek bewijs, maar steeds meer bewijs zoals camera beelden en vingerafdrukken wordt digitaal opgeslagen. Als je vervolgens de systemen binnen kunt dringen en het bewijs kunt vernietigen, zal een veroordeling of zelfs een arrestatie lastig zijn.
Kernwaarden: de gemeenschappelijke deler
Het zijn net mensen: ook zij hebben een moraal, als lijkt het vaak van niet. Deze verschilt vaak nogal van de moraal van de gemiddelde persoon en dus lijkt het alsof deze niet bestaat. Dat is niet zo – het is gewoon anders. Het werkt ook andersom: veel criminelen zullen de moraal en waarden van brave burgers niks vinden. Ik zie wel drie waarden veel terugkomen: loyaliteit, flexibiliteit en zwijgen.
Loyaliteit wordt van elk lid van de organisatie verwacht. Je moet elkaar kunnen vertrouwen, vaak met je leven, dus je verwacht dat de ander ook haar of zijn leven opoffert t.b.v. de organisatie. Soms betekent dat een gevangenisstraf (vaak verergerd doordat men zwijgt, strafvermindering kan vaak geregeld worden als je anderen erbij lapt). Soms is die opoffering letterlijk.
Flexibiliteit kent ook meerdere kanten: het is geen 9-tot-5 werk, maar kent juist onregelmatige werktijden. Letterlijk. Ook wordt er vaak flexibiliteit verwacht in wat je doet. Ik zal daar verder niet over uitweiden. Als laatste: zwijgen. Je zwijgt tegenover je buren, familie, etc. Je zwijgt tegenover concurrenten, politie, rechter etc. Praten is echt een doodzonde in deze kringen.
Purpose: waarom doen ze wat ze doen?
Tja, waarom plegen mensen fraude? Waarom kiezen mensen de korte route terwijl ze weten dat de pakkans groot is, en de gevolgen zeer onaangenaam? Om het in economen-termen uit te drukken: de risk/reward balans is positief. Oftewel, het risico dat je loopt is de beloning waard. En de beloning is een – in hun ogen – succesvol leven leiden, vaak zonder jezelf af te beulen in een saai baantje, snel veel geld te verdienen en daar vervolgens riant van te leven. Het zijn er weinig die dat ook daadwerkelijk blijvend lukt.
Ik schreef al eerder over de strategie van een organisatie en de samenhang met een missie en visie (lees hier terug, ook daar staan een paar voorbeelden genoemd). Vandaag ga ik dieper in praktijkvoorbeelden en leg ik uit waarom deze voorbeelden wel, of juist niet goede uitgangspunten zijn voor het bouwen aan een organisatie. Ik gebruik bewust het woord organisatie, omdat niet alleen private bedrijven strategiën kunnen hebben, maar ook bijvoorbeeld goede doelen, overheidsinstellingen en allerhande organisaties.
Goed voorbeeld: Universal Health Services
Deze organisatie is een grote groep van ziekenhuizen en andere zorgverleningsinstituten opererend in Groot-Brittanië. Op hun website vond ik de volgende tekst:
Wanneer ik vervolgens één of meerdere van bovengenoemde begrippen probeer te vinden in de tekst (waarbij ik de kleuren uit de figuur gebruik om in de tekst aan te geven wat volgens mij welk onderdeel verwoord), kom ik op het volgende uit:
De missie en purpose zijn duidelijk, net zoals de stakeholders. Men wil bovengemiddeld goede zorg en medische dienstverlening bieden aan vijf verschillende belanghebbende groepen, waarbij duidelijk is nagedacht over de verschillende soorten toegevoegde waardes die elke groep belangrijk vindt. Ik kan zelf nog wel meer belanghebbenden verzinnen, bijvoorbeeld omwonenden, maar die groep wordt vooral relevant bij organisatie die zich met industrie, waterzuivering etc. bezig houden. Omwonenden hebben sneller last van stank, verontreiniging en lawaai dan van een ambulance die met gillende sirenes voorbij rijdt.
Het mooie aan dit statement vind ik de combinatie tussen kort & krachtig enerzijds (het is vrij kort), en de inhoudelijk boodschap anderzijds. Zonder het expliciet te benoemen brengt men duidelijk over wat men doet, voor wie men dat doet en wat men graag wil dat de resultaten zijn, met de nadruk op kwalitatieve resultaten. Alleen de laatste groep refereert aan kwantitatieve resultaten, en daar wordt de nadruk gelegd op de lange termijn.
Noot: men noemt op de website ook nog vier principes die ik hier even kort noem: 1. We Provide Superior Quality Patient Care, 2. We Value Each Member of Our Team and All Their Good Work, 3. We Are Committed to Being a Highly Ethical Healthcare Provider, 4. We Are Devoted to Serving Our Local Community. Op de website staat nog een aanvullende toelichting per principe die ik hier omwille van beknoptheid weglaat. Deze zinnen sluiten m.i. goed aan bij het missie statement hierboven, én ze zijn actief verwoord. Ze komen dicht in de buurt van kernwaarden en door de actieve formulering weet je als lezer niet alleen waar men voor staat, maar ook hoe men dit doet. Of althans wil doen, want of het in de praktijk ook daadwerkelijk zo werkt is als buitenstaander lastig te bepalen.
Minder goed voorbeeld: Wereldwijven
Een tijd geleden kwam ik een lokale organisatie tegen met een mooie doelstelling: Wereldwijven Ateliers. Ook zij hebben een missie en visie statement op hun website, dat er als volgt uit ziet:
Men start met de missie, maar de eerste zin daarvan geeft vooral hun visie weer. Maar dat blokje staat dan weer onderaan genoemd. Kernwaarden worden niet genoemd, de overige vier punten wel. Nu vind ik de kernwaarden voor een kleinschalige organisatie als deze ook iets minder spannend – juist de bijdrage aan de wereld en de mensen die betrokken zijn staan centraal.
Recentelijk is deze tekst vervangen door het volgende:
Korter en m.i. ook krachtiger verwoord wat men doet, hoe men dit doet en waarom men dit doet. De toegevoegde waarde in de levende van de doelgroepen wordt kernachtig verwoord. De visie kan ik niet zo goed terug vinden, maar ik ben wel van mening dat het geheel erop vooruit is gegaan.
Nut
Wat is nu het nut van een goed missie en visie statement? Wat heb je eraan? Simpel gezegd: het is je navigatie. Als je je afvraagt waarin je moet investeren: datgene dat de kans het grootst maakt dat je succesvol bent. Succes is op meerdere manieren te definiëren, dus pas wanneer je dat voor jezelf hebt vastgesteld kun je een goede lijn uitzetten die je volgt. Vooral als je keuzes moet maken (het één of het ander), of bijvoorbeeld voor een dilemma gesteld wordt, kan een missie, of bijvoorbeeld kernwaarden je duidelijk laten weten wat je moet doen. Het kan discussies met collega’s ook makkelijker maken omdat je kunt verwijzen naar afspraken die je met elkaar hebt gemaakt.
Laatste voordeel: als je weet wat je de komende jaren als strategie gebruikt, kun je ook de onzekerheden die daarbij horen identificeren en trachten die preventief te mitigeren. Waarmee je ook je kans op succes vergroot. Oftewel, je pakt het heft in eigen hangen en bent minder afhankelijk van geluk.
Al jaren op mijn wil-ik-nog-eens-doen-lijstje, en nu aan toe gekomen: ik heb het boek De ideale redenaar gelezen, geschreven door M. Tullius Cicero en gepubliceerd in 55 B.C. Bij de meeste mensen bekend onder alleen zijn bijnaam Cicero (zie hier voor uitleg over Romeinse namen). Het geldt nog steeds als één van de standaardwerken over openbaar spreken en dat terwijl het boek ruim 2000 jaar oud is.
Recent heb ik ook een ander boek gelezen en er vielen mij een aantal overeenkomsten op. Zou er dan zo weinig veranderd zijn? Dit bespreek ik in de blog van vandaag.
Over het boek, Cicero zelf en zijn schrijfstijl
Cicero gold in zijn tijd als onovertroffen redenaar (openbaar spreker). Hij bekleedde meerdere openbare ambten (magistraten) en nam zitting in de senaat waar hij vaak sprak. Ook verdedigde hij individuele personen voor de rechtbank in Rome. Hij schreef dit boek om zijn mening over wat de ideale redenaar is, wat hij kan en hoe hij dat kan bereiken in het openbaar te brengen (vrouwen waren geheel uitgesloten van openbare functies). Gezien zijn reputatie en wapenfeiten wist hij waar hij het over had.
Cicero schreef het boek in drie delen en laat andere mannen aan het woord. Hij geeft een (fictief) gesprek weer dat in 91 B.C. zou hebben plaatsgevonden tussen een aantal zeer vooraanstaande sprekers uit hun tijd en een tweetal jongere mannen die graag meer willen leren over het openbaar spreken. De vertalers hebben een uitgebreide inleiding toegevoegd om de Romeinse maatschappij toe te lichten en plaatsten in de tekst uitleg en kanttekeningen om bepaalde uitspraken en andere details toe te lichten. Niet alles is goed te vertalen, of heeft wat extra (achtergrond) informatie nodig.
Cicero heeft een vrij ingewikkelde schrijfstijl die behoorlijk afwijkt van de teksten die wij in onze huidige tijd gewend zijn. Hij schrijft (voor mijn gevoel) zeer omwonden, met veel bijzinnen en veel tekst. Zijn zinnen (van hoofdletter tot punt) zijn dan ook zeer lang en dat maakt het lezen lastig (zie de citaten verderop voor een beeld, dit zijn twee zinnen!). Het is geen boek dat je makkelijk even oppakt en lekker ontspannend kunt lezen. Overigens bevat het tweede deel van het boek hier minder van: het was voor mij het beste te lezen, mede doordat hij het onderwerp humor hierin bespreekt en veel voorbeelden noemt. Die voorbeelden zijn nu nog steeds humoristisch!
Paraleltrekking met huidige inzichten
Een paar dagen voordat ik aan Cicero begon, heb ik het boek Manipuleren kun je leren van Frank van Marwijk gelezen. Dit klinkt heel negatief, van Marwijk geeft een aantal voorbeelden waaruit blijkt dat manipuleren niet alleen door secreten en psychopaten wordt toegepast. In dit boek zag ik al wat overlappingen met spiegelen (waar ik volgens mij in de boeken van Berthold Gunster over heb gelezen), een term die van Marwijk later in het boek zelf ook noemt. Cicero noemt hij daarentegen niet, terwijl ik wel een sterke overeenkomst ben tegengekomen.
Op zich is het niet vreemd dat mensen die zich vanuit hun professie bezighouden met het beïnvloeden van andere mensen, tot eenzelfde conclusie komen. Al helemaal niet als ze elkaar nooit ontmoet hebben. Het versterkt wel de claim dat een boek van 2000 jaar oud nog steeds zeer nuttig kan zijn en de moeite waard is om te lezen. Zo worden de boeken van Sun Tzu en Caesar (Gaius Julius Caesar, tijdgenoot, politiek tegenstander en persoonlijke vriend van Cicero) ook nog steeds gelezen om meer te leren over militaire strategieën.
Zowel Cicero als van Marwijk bespreken de invloed die je als spreker kunt uitoefenen op de emotie van je toehoorder. Cicero spitst het toe op een rechtszaak (en in het bijzonder de rechter en jury), van Marwijk betrekt het op collega’s en/of leidinggevenden. Om de paralellen te illustreren geef ik eerst een voorbeeld uit Cicero’s boek om deze daarna te vergelijken met van Marwijk.
In zijn tweede gesprek (het tweede deel van het boek) bespreekt Cicero de verschillende emoties die opgewekt kunnen worden bij toehoorders. Er wordt onderscheid gemaakt tussen ethos (het zo fortuinlijk mogelijk presenteren van de eigen zaak of beklaagde) en pathos (het beïnvloeden van de emoties van de toehoorders). Ik haal hierbij vooral de pathos aan, en Cicero zegt het volgende:
Werkelijk, ik heb nooit door mijn woorden bij rechters verdriet of medelijden of nijd of haat willen opwekken zonder dat ikzelf bij het beïnvloeden van die rechters aangegrepen werd door dezelfde gevoelens die ik hen wou bezorgen. Je bereikt immers niet gemakkelijk dat de rechter woedend wordt op je tegenstander, als jijzelf een laconieke indruk maakt; of dat hij deze gaat haten, als hij niet eerst bij jouzelf gloeiende haat geconstateerd heeft; of dat hij tot medelijden bewogen wordt, als jij hem niet door je woorden en gedachten, door je stem, je gelaatsuitdrukking, ja zelfs door je tranen de tekenen van je eigen verdriet hebt getoond!
M. Tullius Cicero, de Ideale redenaar, Athenaeum – Polak & van Gennep, 2,189
Hierin wordt uit eigen ervaring geput hoe het correct opwekken van pathos werkt: je moet het zelf voelen, anders werkt het niet. Van Marwijk geeft eenzelfde advies in hoofdstuk 2; van pagina 25 tot en met pagina 34 bespreekt hij dat het veinzen van de juiste emotie mensen over de streep kan trekken en dat emoties aanstekelijk zijn. Je kunt dus iemand laten voelen wat jij voelt, wat je hen dus wílt laten voelen. Wat je laat zien (gezichtsuitdrukking, handgebaren etc.) is sterker dan wat je zegt. Komt het niet overeen, dan geloof men je niet en komt je betoog minder sterk over.
Cicero gaat verder in zijn boek in op specifieke emoties. Over medelijden zeg hij het volgende:
Medelijden, ten slotte, wordt opgewekt, indien men de toehoorder zover kan krijgen dat hij de misère van de aan ander op zijn op zijn eigen omstandigheden betrekt, in de vorm van bittere ervaringen uit zijn verleden of angstige zorgen voor zijn toekomst, zodat het zien van die andere hem voortdurend aan zichzelf herinnert. En van alle gevallen van menselijke ellende, die stuk voor stuk diepe indruk maken als ze aangrijpend worden verteld, wekt de teneergeslagen en vertrapte deugd toch wel het meeste medelijden.
M. Tullius Cicero, de Ideale redenaar, Athenaeum – Polak & van Gennep, 2,211
Cicero raadt hier aan om ervoor te zorgen dat de toehoorder zichzelf herkent in de situatie van de beklaagde en daarmee medelijden krijgt. Oftewel, zichzelf kan spiegelen aan en herkennen in een ander. Van Marwijk besteedt hier een hoofdstuk aan (nummer 8). Hij zegt letterlijk:
Hoe sterker jij iemand nabootst, hoe meer hij je zal waarderen en hoe beter jullie elkaar begrijpen.
Frank van Marwijk, Manipuleren kun je leren, Haystack, pagina 95
Conclusie
Beide schrijvers geven dus nagenoeg hetzelfde advies, hetzelfde beide vanuit een iets anders context. Van Marwijk schrijft zijn adviezen wat toegankelijk op en plaatst ze in voorbeelden situaties van de huidige tijd. Cicero spitst zich vooral toe op rechtszaken, en toch blijven zijn adviezen relevant wie iedereen die in het openbaar spreekt, vergaderingen bijwoont of in het algemeen meer gedaan wilt krijgen. Ik vind het bijzonder om te zien dat menselijke gemeenschappen en interacties helemaal niet zo veel veranderd zijn in 2000 jaar.
For English click here.
Vandaag een praktisch voorbeeld hoe je risico management toe kunt passen in je eigen omgeving. Ik gebruik hier een bestaand proces: de Corona-vaccinatiestraten van de GDD. Ik zal kort het proces omschrijven, dan een risico benoemen dat zich ook daadwerkelijk voordoet, en vervolgens het beslissingsproces uitleggen wat jij ook in je organisatie kunt toepassen.
Het proces is (vanaf de buitenkant) heel simpel, er zijn vijf stappen. 1: je wordt gecheckt op symptomen e.d. (de vragenlijst die je vooraf moet invullen). 2: je identiteit wordt geverifieerd en je vaccinatie wordt geregistreerd op een fel gekleurd papier. 3: je krijgt de vaccinatie. 4: je moet 15 minuten wachten op eventuele directe bijwerkingen meteen te kunnen opvangen en behandelen. 5: optioneel laat je je reisvaccinatieboekje vullen.
Achter de schermen zijn waarschijnlijk wat meer “checks and balances” ingericht, om nog maar te zwijgen van de administratieve verwerking van al die vaccinaties. Toch kan er vaak genoeg iets fout gaan (lees: er zitten risico’s in het proces), zoals een tweede prik met een ander vaccin dan de eerste prik (stap 3), of een verkeerde registratie in het GGD-systeem (stap 2) of in je reisvaccinatieboekje (stap 5). Van een kennis heb ik recent begrepen dat er mensen zijn die die naar de GGD-hallen gaan en hun vaccinatie laten registeren, om vervolgens de benen te nemen en zich niet te laten vaccineren. Dit gebeurt dus tussen stap 2 en 3. Nu ben ik van mening dat iedereen zelf mag weten of zij/hij de vaccinatie neemt en wil ik die discussie hier achterwege laten, ik focus mij puur op het proces en het beheersen van de risico’s daarbinnen.
Als je een onterechte vaccinatieregistratie als operationeel risico ziet en je wilt er wat aan doen, dan is dat in dit geval vrij eenvoudig: draai de volgorde om. Eerst vaccinatie (was stap 3, nu stap 2), daarna registratie (was stap 2, nu stap 3). Zo voorkom je onterechte registraties en verstoringen in het proces. Nu gaat het andersom, met het beschreven reactie als gevolg. Eventueel zou je het tegelijkertijd kunnen doen, zodat de persoon die de vaccinatie vastlegt in het systeem/op je felgekleurde papiertje, daadwerkelijk de vaccinatie ziet gebeuren.
Nu is er wellicht (waarschijnlijk?) een goede reden waarom er is gekozen voor de volgorde die nu wordt aangehouden, registreren en dan pas vaccineren. Ik ken die redenen niet, het zou een doelbewuste keuze kunnen zijn om verkeerde registraties (type vaccin bijvoorbeeld) of ontbrekende registraties (dan werkt de Corona checkapp dus ook niet voor de desbetreffende persoon) te voorkomen. Of misschien kon het technisch of organisatorisch niet anders.
Het beslissingsproces wat de proceseigenaar in dit geval, en in elk ander geval, moet doorlopen is vrij eenvoudig en daarom universeel toepasbaar. 1: breng je proces in kaart (wat is het einddoel en welke stappen zijn noodzakelijk om daar te komen?). 2: breng de risico’s van dat proces in kaart en rangschikt ze relatief t.o.v. elkaar. Zie ook mijn artikel hierover. 3: richt je proces op de meest logische wijze in, rekening houdend met de risico’s én de effectiviteit van je proces. 4: beoordeel of de gekozen inrichting het laagst totale risico met zich meebrengt.
Dat laatste is waarschijnlijk de lastigste stap. Om bij het voorbeeld te blijven: wanneer je je proces hebt ingericht, schat je in of het risico van een onterechte registratie groter is bij de originele opzet, of dat het risico van een verkeerde en/of ontbrekende registratie in de alternatieve opzet groter is. Oftewel, wanneer loopt je in totaal het minste risico, wetende dat geen enkele proces inrichting elk risico geheel zal kunnen beheersen.
De keuze is vervolgens aan jou. Ik raad wel altijd om, wanneer een risico zich vaker dan vooraf ingeschat voordoet en/of er een nieuw risico opduikt, het proces opnieuw te bekijken en wellicht wat aanpassingen te doen. Overigens is het benoemde “wegren” risico hier ook op een andere manier te beheersen: je kunt de loopruimte met hoge wanden afsluiten i.p.v. lage dranghekken. Probeer ook vooral buiten de gebaande paden te denken om met creatieve oplossingen te komen. Daarnaast kunnen er nog meer risico’s zijn, maar ten behoeve van dit blog beperk ik me even tot de genoemde drie.
Tot slot: soms zijn de kosten van de beheersing (zoals bijvoorbeeld de huren van hoge wanden) duurder dan de kosten van het oplossen van het risico, mocht het zich een keer voordoen. Houdt dus ook altijd een schuin oog op de efficiëntie van je keuzes.
Pines & Needles 